5 Phasen der Veränderung - Probleme lösen.

Van Haastrecht/ Scheepbouwer greifen das Phasenmodell des Problemlösens auf und liefern ein 5 Phasen Modell, wie fundamentale Veränderungen systematisch umgesetzt werden können um Kernprobleme zu lösen

 

Veränderungen in 5 Phasen umsetzen

Es gibt Menschen, die davon träumen, längere Zeit in fremde Länder zu reisen oder ihren Job an den Nagel zu hängen, um etwas Sinnvolles zu tun. In die Tat setzen nur wenige ihre Träume radikal um. Hohe Ziele und fundamentale Veränderungen zu erreichen braucht einen langen Atem, ist mit Zweifeln und Mühen verbunden. Der Wille und die Energie, sich voll und ganz und auch gegen Widerstände auf den Weg der Veränderung einzulassen ist nötig. Es stellt sich die Frage: Wie lässt sich der Weg leicht gehen, ohne sich auf dem Weg zu verlieren? Das Modell schlägt ein strukturiertes Vorgehen in 5 Phasen vor.

 

1. Schritt: Ziel klären

Veränderungen, die nur an der Oberfläche kratzen, sind „Alibi“-Projekte. In fundamentalen Veränderungen geht es um den Übergang in eine neue Organisation, darum, neu zu denken. Und da kann Widerstand nicht ausbleiben. Projekte lohnen ihren Kraftaufwand oft nur, wenn ihr Nutzen hoch genug ist und fundamentale Änderungen eintreten. Die Entscheidung dafür muss von der Spitze der Organisation freigegeben und mitgetragen werden, die die Projektverantwortung überträgt, sobald Ziel des Projektes und die Eckpunkte des Umsetzungswegs abgestimmt sind. Dazu gehören

  • Klären der Projektorganisation mit adäquater Ausstattung an Zeit und Ressourcen
  • Systematische Vorbereitung statt einfach loszulaufen
  • Transparenz im Vorgehen: Erwartungsabgleiche, Einbinden der Beteiligten, systematische Projektkommunikation


2. Schritt: Ist Analyse und Problem identifizieren

In einer knappen Analysephase werden Hypothesen ausgearbeitet  und ein Rahmenwerk geschnürrt. Das Führungsteam soll ein gemeinsames Bild von der Ausgangslage und den Abstand vom erwünschten Ergebnis gewinnen. Wesentlicher Bestandteil ist die Kommunikation, um ein gemeinsames Verständnis vom Problem zu erzielen.

 

3. Schritt: Konzept erstellen

In das Erarbeiten von Lösungen und deren Abstimmung zu einem gemeinsamen Lösungsverständnis soll in der Phase der Konzeption genug Zeit investiert werden. Das Wissen des Teams und von Fachexperten soll genutzt werden. Durch die Diskussion der Strategie ist nicht nur mit besseren Lösungen zu rechnen, sondern die Beteiligten erarbeiten zugleich eine einheitliche Vorstellung, die sie in der Umsetzung gemeinsam vertreten. Die Entwicklung der Lösung startet früh im Projekt, um langwierige Analysen zu vermeiden, die nur für das Papier sind. Am Ende soll der Weg überzeugen.

 

4. Schritt: Umsetzung erster Quick Wins

Im phasenorientierten Projekt gibt das obere Gremium das erarbeitete Konzept und damit den Start der ersten Interventionen frei. Es gilt festzulegen, welche zentralen Maßnahmen priorisiert eingesetzt werden, um „Bewegung ins Spiel“ zu bringen. Auch bei früher aktiver Einbindung der Betroffenen werden nicht alle Interventionen als „sanft“ empfunden, wenn Sie mit Änderungen am eigenen Arbeitsplatz und mit subjektiven Nachteilen für den Einzelnen einher gehen. Geht es um eine tiefe Veränderung, dann ist dies in aller Regel nicht vermeidbar. Was es zu vermeiden gilt ist, dass der Einzelne nur Nachteile hat und objektiv nichts Positives aus der Veränderung für ihn resultiert. Auch wenn es kaum etwas anzubieten gibt – das offene und ehrliche Gespräch mit den Betroffenen ist auf lange Sicht immer der beste Weg.

Veränderung findet wohl immer unter „unperfekten“ Bedingungen statt. Mit  Einwänden zu arbeiten ist die beste Vorbereitung, um sachliche Stolpersteine früh aus dem Weg zu räumen, Lösungen zu argumentieren und diese auf Schwächen hin abzuklopfen. So ist in der Umsetzung die Konzentration auf nötige Interventionen und gute Kommunikation möglich.

 

5. Schritt: Umsetzung mit dem Führungsteam und kontinuierliche Bewertung der Ergebnisse

Im Prozess des Übergangs zeigt sich, ob die Rahmung gut gestaltet und auf die richtigen Persönlichkeiten in der Führung gesetzt wurde. Ob sich Verhalten in der Organisation ändert. Menschen ändern am sichersten ihr Verhalten, wenn sich ihre Umwelt ändert und Rückfallsperren geschaffen wurden. In der stürmischen Projektphase braucht es Führungskräfte mit Empathie und einer Klarheit. Hat man diese an Bord, gilt es gleichsam zuzugestehen, dass fundamentale Veränderungen umzusetzen, an die eigene Substanz geht. Die Aufgabe des Projektteams liegt in dieser Phase v.a. im gegenseitigen Rückenstärken und Coachen. Es gibt keine tiefe Veränderung ohne Widerstand. Damit ist Widerstand in Veränderungen etwas ganz Normales. Mehr noch - bleibt der Widerspruch aus, so ist das ein Warnsignal. Die Veränderung wird eventuell nicht ernst genommen und die Mitarbeiter haben sich zum „Aussitzen und Abwarten“ verabredet. Wenn Widerstand auftritt haben wir also in Sachen Veränderung zuerst einmal alles richtig angezettelt. Die Frage, um den Übergang mit der Organisation zu bewältigen ist: Wie geht man gut mit Widerstand um, statt gegen ihn zu arbeiten?

  • Werden klare Argumente angebracht, so lässt es sich gut an der Sache diskutieren und valide Argumente können in die Gestaltung der Veränderung eingebaut werden. Dann gilt es Alternativen neu zu bewerten und neue Optionen zu diskutieren. Damit einher geht ggf. ein Abrücken von der ursprünglichen Lösung.
  • Widerstand enthält in aller Regel auch eine verschlüsselte emotionale Botschaft. Wenn Menschen sich gegen etwas Sinnvolles oder Notwendiges sträuben, haben sie oft Befürchtungen, Bedenken oder Angst. Werden Widerstand und Ängste ernst genommen und besprochen und den Betroffenen zugehört, dann kann Zutrauen in die Bewältigbarkeit der Veränderung entstehen. Dann ist ein großer Schritt getan.

 

Lesen Sie The Art of Change - der Weg ins gelobte Land zum Urbild wirksamer Führung durch den Veränderungsprozess uns das  klassische 3-Phasen-Modell der Veränderung von Kurt Lewin.

 


* Vgl. Van Haastrecht/ Scheepbouwer: Umdenken im Management, Fünf Schritte, Probleme anders zu lösen; sowie Nachschlagewerke für Change Management wie

Aktuelles zu Management, Beratung, Coaching und Training in Krankenhäusern
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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.