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Vitos Orthopädische Klinik Kassel

Von Insellösungen zur integrierten Patientensteuerung

Integrierte Patientensteuerung, Vitos Orthopädische Klinik Kassel
Projektzeitraum
  • 2015-2016
Ansprechpartner
  • Regina Steenbeek-Schacht, Geschäftsführerin, Vitos Orthopädische Klinik Kassel gGmbH

Zielsetzung

In der überwiegend elektiven orthopädischen Fachklinik sollte die Prozessorganisation in der Patientensteuerung begleitet werden. Anstatt in einen losgelösten IT-Prozess einseitig die Strukturen zu optimieren, sollte in Kombination mit einer Prozessberatung dabei die Chance genutzt werden, auch die Weiterentwicklung von Strategie und Kultur zu fördern.

Um die Prozesse weiter zu professionalisieren und berufsgruppen- und bereichsübergreifend zu verschlanken wurden im Vorfeld des neuen Projektes bestehende Probleme identifiziert, die dann bearbeitet werden sollten. Zusätzlich bestand Verbesserungsbedarf bei der Terminierung ambulanter und stationärer Leistungen sowie operativer Eingriffe. Hierzu sollte die Einführung einer EDV-Lösung begleitet werden.

Ein weiteres Anliegen der Klinik war es, die Organisation anders als bisher von einzelnen Fachexperten unabhängiger aufzustellen und zu professionalisieren. Grund für diese Veränderung war u.a. das Ausscheiden der bisherigen, auf Grund ihres Alleinwissens „unverzichtbaren“ Fachperson für sämtliche stationäre Terminplanungen. Ihr Wissen sollte nun strukturiert in eine Organisationslösung implementiert werden.

Umsetzung

Das Vorgehen im Projekt folgte einem siebenstufigen Phasenplan. Zu Beginn wurde im Rahmen der Analysephase zunächst mit den Beteiligten ein umfassendes Bild der Ausgangssituation von der Aufbauorganisation bis zur bisherigen einzelpersonenabhängigen Prozessorganisation und der räumlich-funktionalen Lage erarbeitet. Neben der Analyse von Zahlen, Daten und Fakten (Leistungsdaten, Prozess- und Qualitätskennzahlen, Patientenfeedbacks etc.) wurden von uns v.a. Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern geführt. In der Lenkungsgruppe wurden die Ergebnisse der Analysephase und der identifizierten Verbesserungspotenziale vorgestellt und eine Grobkonzeption der künftigen Prozessorganisation erarbeitet.

Ein zentrales Projektziel war die künftige Unterstützung der Prozesse durch EDV. Hier wurde der Ausschreibungsprozess inklusive eines Pflichtenheftes und der Formulierung von Anwendungsfällen begleitet.

Das Grobkonzept wurde kontinuierlich konkretisiert und schrittweise detailliert ausgestaltet. Prozesse und EDV-Workflows werden so in einem iterativen Prozess aufeinander abgestimmt. So bleibt eine Flexibilität in der Erwartungshaltung erhalten, die die Anschaffungs- und Betriebskosten einer EDV-Lösung senkt und Frustrationsrisiken (bis hin zu späteren Projektabbrüchen) reduziert.

Das nicht-ärztliche Personal wurde in einem Großteam unter einheitlicher Leitung zusammengefasst. In die verschiedenen Arbeitsbereiche werden die Mitarbeitenden je nach persönlichen Neigungen und Erfahrungen eingearbeitet. Jede Position kann so von mehreren Personen besetzt werden und Mitarbeiter rotieren kontinuierlich. Die Zusammenarbeit mit dem Ärztlichen Dienst wird mehr „wie in einer Arztpraxis“ aufgesetzt.

Damit können insgesamt die Weichen gelegt werden, für die strategische Konzeption einer berufsgruppenübergreifenden Prozessorganisation rund um die Patientenversorgung vom ersten Kontakt in der Ambulanz bis zur stationären Entlassung. Dass dies mit einem tiefgreifenden Kulturwandel weg von der Organisation rund um die ärztlichen Leistungsträger hin zu planbaren weitmöglich personenungebundenen Abläufen einhergeht, ist von der Klinik gewollt und fordert zusätzliche Aufmerksamkeit: wie können Menschen möglichst gut in dem Veränderungsprozess begleitet werden, indem die neuen Strukturelemente durch die IT-Lösung haltgebende Leitplanken im Prozess werden.

Ergebnisse

Die Konzeptions- und IT-Implementierungsphase konnten eng nach dem ursprünglichen Projektplan abgearbeitet werden. Im zweiten Halbjahr begann die Vorbereitung der Umsetzungsphase mit Start im Folgejahr. Die Mitarbeitenden wurden in vielen Einzelgesprächen über ihre Führungskräfte individuell auf die für sie anstehenden Änderungen vorbereitet. Die Führungskräfte kamen regelmäßig zu moderierten Workshops zusammen. Im vierten Quartal wurden dann IT-Schulungen durchgeführt und erste Terminplanungen im Pilotlauf gestartet.

Die Workshops bekamen eine zunehmend wichtige Rolle für die Kulturentwicklung. Eingeführt wurden Sie als Intervention, um vom Reden der Führungskräfte „hinter dem Rücken“ übereinander zum „Miteinander reden“ zu kommen. Die Führungskräfte brachten dazu ihre Anliegen auf dem Tisch und es wurden die unterschiedlichen Blickwinkeln und Lösungsoptionen ausgetauscht. Die größte Entwicklung steht dem Führungsteam bevor: gegenüber den Betroffenen trotz individuell unterschiedlicher Verbundenheit und Betroffenheit wie aus einem Munde zu sprechen. Hier ist im Verlauf des vierten Quartals ein neues Bewusstsein entstanden. Am Abschlussworkshop mit dem neuen Großteam nahm das Führungsteam geschlossen teil.

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