Wir möchten den Erfolg unserer Projekte mit den Führungskräften in Kliniken für sich sprechen lassen.   Die Begeisterung des Kunden ist unsere Motivation.

Universitätsklinikum Halle - Zentrales Projektmanagement

Interimsmanagement Zentrales Projektmanagement

Interimsmanagement Zentrales Projektmanagement, Uniklinikum Halle
Vielen, vielen Dank für Ihre wunderbare Unterstützung. Es war mir eine Freude, mit Ihnen zusammenzuarbeiten. Sie haben zum richtigen Zeitpunkt wesentliche Dinge hier am UKH nach vorne gebracht!
Zitat Projektleiter OP-Reorganisation
Projektzeitraum
  • 2012-2013
Ansprechpartner
  • PD Dr. Thomas Klöss, Ärztlicher Direktor und Vorsitzender des Vorstands, Universitätsklinikum Halle (Saale)
  • Christian Wejnar, Leiter Stabsstelle Unternehmensentwicklung, Universitäts-klinikum Halle (Saale)

Zielsetzung

Nachdem der Jahresabschluss für das Jahr 2011 eine verschärfte wirtschaftliche Situation aufzeigte, wurden zahlreiche kostensenkende sowie struktur- und strategiebildende Maßnahmen zur Verbesserung des Ergebnisses definiert. Hierzu gehörte auch die Schaffung der Stabsstelle Zentrales Projektmanagement für alle laufenden Projekte.

Die über viele Jahre fehlende Projektkultur, vernachlässigte Qualifikationsentwicklungen bei Mitarbeitern sowie die pure Vielfalt an Projektthemen erschwerten jedoch eine effiziente Umsetzung der Projekte.

Nach einem personellen Wechsel Ende 2012 war die Stabsstelle für vier Monate vakant und wurde durch eine Projektmanagerin von Ruhl Consulting besetzt. Ziel war es, Projekte mit wirtschaftlicher Relevanz für das Gesamtklinikum weiterzuentwickeln und zügig erfolgswirksam abzuschließen.

Umsetzung

In einem ersten Schritt wurde die Projektlandschaft, bestehend aus ca. 140 Projekten in den Kliniken, Einrichtungen und Geschäftsbereichen, konsequent ausgedünnt. Dabei wurde zunächst analysiert, ob es sich bei den gelisteten Inhalten tatsächlich um Projekte per Definition der DIN-Norm handelt. Folglich wurden sämtliche Arbeitsgruppen, Maßnahmen oder Routineaufgaben aus der Projektlandschaft entfernt und in andere Arbeitsstrukturen überführt.

Projekte ohne wirtschaftliche Relevanz bzw. ohne übergeordnete strategische Bedeutung wurden nach Rücksprache mit den Projektleitern temporär gestoppt oder vollständig eingestellt. Die verbliebenen Projekte wurden hinsichtlich ihres wirtschaftlichen Nutzens sowie ihrer strategischen Relevanz bewertet und in zwei Kategorien – Vorstands- und Bereichsprojekte – eingeteilt. Weiterhin wurden Projekte mit ähnlichen Zielsetzungen und Inhalten zu Großprojekten mit Teilprojekten zusammengefasst.

Vorstandsprojekte umfassen seitdem Projekte, die einen erheblichen, quantifizierbaren Beitrag zur Wirtschaftlichkeit des Universitätsklinikums leisten bzw. klinikübergreifend von strategisch hoher Bedeutung sind. Bereichsprojekte umfassen seitdem Projekte, die eigenständig in den Kliniken, Einrichtungen oder Geschäftsbereichen durchgeführt werden.

In einem dritten Schritt wurden die für die Vorstands- bzw. Bereichsprojekte zu nutzenden Werkzeuge und das Berichtswesen definiert mit dem Ziel, die Aktivitäten des Klinikumsvorstands sowie des Zentralen Projektmanagements auf die wirtschaftlich relevanten Vorstandsprojekte zu fokussieren.

Zur Professionalisierung des Projektmanagements wurden ein Projektmanagement-Leitfaden sowie entsprechende Projektmanagement-Vorlagen entwickelt. Diese wurden den Projektleitern der Vorstandsprojekte im persönlichen Gespräch vorgestellt. Im Rahmen von Regelterminen zwischen dem Zentralen Projektmanagement und den Projektleitern werden zum einen Projektinhalte diskutiert, zum anderen werden die Projektleiter im Einsatz unterschiedlicher Projektmanagement-Methoden persönlich gecoacht. Zusätzlich wurde eine Schulungsunterlage entwickelt, um perspektivisch in regelmäßigen Abständen Schulungstermine zum Projektmanagement anbieten zu können.

Ergebnisse

Nach vier Monaten konnte die Projektlandschaft maßgeblich konsolidiert und auf ein Drittel der Projekte mit wirtschaftlicher bzw. strategischer Relevanz reduziert werden. Für die künftige Projektarbeit wurde eine Struktur erarbeitet, die ein stringentes Projektmanagement durch definierte Rollen und Aufgaben sicherstellt.

Die Projektleiter wurden in ihrer Rolle geschult und mit der künftigen Arbeitsweise sowie den geltenden Projektmanagement-Vorlagen vertraut gemacht. Weiterhin konnten einige Vorstandsprojekte durch konsequente Projektarbeit innerhalb dieses Zeitraums erfolgswirksam zum Abschluss gebracht werden.

Das schönste und nachhaltigste Ergebnis des viermonatigen Einsatzes war jedoch das Feedback zahlreicher Projektleiter, die die Unterstützung eines Zentralen Projektmanagements als wesentlichen Erfolgsfaktor für das Vorankommen ihres Projektes würdigten und somit frische Motivation für ihre Projektarbeit gewinnen konnten.

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