Wir möchten den Erfolg unserer Projekte mit den Führungskräften in Kliniken für sich sprechen lassen.   Die Begeisterung des Kunden ist unsere Motivation.

Malteser Klinik

Interimsmanagement: Restrukturierung mit den Menschen 

Interimsmanagement: Restrukturierung mit den Menschen, Malteser Kliniken
Projektzeitraum
  • 2013-2014
Ansprechpartner
  • Dr. Franz Graf von Harnoncourt, Geschäftsführer der Malteser Deutschland gGmbH Bereich Medizin und Pflege

Zielsetzung

Aufgabe war es, die Geschäftsführung am Standort Uerdingen in der Phase der Restrukturierung zu übernehmen und das wirtschaftliche Ergebnis innerhalb der ersten Jahres um mindestens 2 Mio. € zu verbessern.

Umsetzung

Interimsmanagement braucht eine besondere Rollenklarheit, wenn dieses mit einem wirtschaftlichen Sanierungsauftrag einhergeht. Unser Anliegen in allen Projekten ist es, Restrukturierungsprogramme für unseren Auftraggeber mit den Menschen umzusetzen und in Prozessen und Zukunftsperspektiven zu denken. Gerade bei schwierigen unternehmerischen Sachentscheidungen, ist ein belastbares Wertesystem und ein Handeln in Übereinstimmung mit diesem wichtig für den nachhaltigen Erfolg. Alle Handlungen die diesen zuwider laufen und lediglich auf kurzfristige ökonomische Ergebniskosmetik ausgerichtet sind, sollten verworfen werden. Dies gilt umso mehr, wenn der Auftraggeber ein konfessioneller Klinikträger ist, in den die Gesellschaft entsprechende Erwartungen steckt. In der Rolle als Interimsgeschäftsführung ist es unsere Aufgabe, den Balanceakt zwischen Rationalisierungsvorhaben und wachstumsorientierten Projekten gut zu gestalten und so eine nachhaltige Ergebnisverbesserung bezogen auf den Jahresumsatz zu realisieren. Neben einem strategischen Masterplan, die die Geschäftsführung schnell möglichst entwickeln muss, ist sie gefordert Mitarbeiter aller Ebenen über die jeweils anstehenden Schritte zu informieren und soweit wie möglich einzubinden. Die Führungskräfte der nächsten Ebene im Blick zu behalten und unternehmerisch eng einzubinden, ist ein erfolgskritischer Punkt im Veränderungsprozess. Die Durchführung von Klausurtagungen, die Pflege von Informations- und Kommunikationsprozessen mit den oberen Führungskräften über das Mittelmanagement bis zu den Fachkräften stellen Aufgaben in der Umsetzungsbegleitung dar, die in aller Regel mindestens genauso aufwändig sind wie die Entwicklung der strategischen Konzeption mit Einbindung der Betroffenen selbst. Zumal es hier selten um die Übermittlung reiner Sachinformation geht. Vertrauensurteile in der Organisation werden jetzt gefestigt – oder aber nachhaltig gestört. Eine Chance im Interimsmanagement besteht darin, dass wir anders als in Beratungsprojekten bei der Übertragung der Interimsgeschäftsführung einen zusätzlichen Effektivitätshebel haben – durch die damit verbundenen direkten disziplinarischen Kompetenzen werden schnelle Entscheidungsprozesse in der Umsetzungsbegleitung möglich, da wir nicht in einer Projektaufbauorganisation aufgehängt sind, sondern in Einklang mit dem Mandat direkte Funktion ausüben können. In vertrauensvoller Zusammenarbeit mit der nächsten Führungsebene vor Ort gelingt es uns dabei in unterschiedlichen Aufträgen in kurzer Zeit erstaunliche Potenziale der Kundenorganisation freizulegen ohne wachstumsbegrenzend rein auf kurzfristige Rationalisierungsmaßnahmen zu setzen. Und davon profitieren nicht nur Führungskräfte und Mitarbeiter, sondern am Ende auch die Patienten.

Ein zentraler Erfolgsfaktor für die Weiterentwicklung eines Hauses liegt in der Integration aller Leistungsträger und klaren, verlässlichen Leitungsstrukturen und der Verantwortungsklärung. Dabei konzentrieren wir uns auf zwei wesentliche Perspektiven im Rahmen unseres Interimsmanagements – der strategischen Entwicklung mit Fokus auf Wachstumsfelder und der Restrukturierung des Unternehmens mit stärkerem Fokus auf Einsparpotenziale. 

Ergebnisse

Das Restrukturierungsprogramm beinhaltet eine Vielzahl an Einzelprojekten, die nach dem Ergebnisbeitrag priorisiert sind. Trotz vier Chefarztwechseln konnte bereits nach wenigen Monaten eine Casemixsteigerung von über 5% realisiert werden. Ein Ziel des Interimsmanagements konnte bereits zum ersten Halbjahr 2014 mit 2 Mio. € Ergebnisverbesserung gegenüber dem Vorjahresvergleichszeitraum erreicht werden. Die Fachabteilungen besitzen klare individuelle Entwicklungsperspektiven zur Stärkung der eigenen Werthaltigkeit und ein Klima des Miteinanders ist vorsichtig im Entstehen. Die Zusammenarbeit mit Vertragspartnern ist klarer und die Rückmeldungen aus den Patientenbefragungen haben zugenommen und weisen sehr positive Resultate auf.

Lesen Sie weiter

  • Ruhl, Stefan (2016): Transformationale Führung zur wirtschaftlichen Sanierung von Kliniken, in: Zeitschrift für Führung und Personalmanagement in der Gesundheitswirtschaft/ Journal of Leadership and Human Resource Management in Healthcare (ZFPG), Jg. 2, Nr. 3, S. 33-41. DOI: 10.17193/HNU. ZFPG.02. 03.2016-06.
  • Klöss, T.; Ruhl, S (2012): Entwicklung medizinischer Fachabteilungen – Change Management unter Kostendruck, in: Klinikarzt 01.2012.
  • Edinger, S.; Eberts, E. (2010): Kosten-Erlös-Transparenz für medizinische Fachabteilungen, in: M&K 08.2010.

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