Wir möchten den Erfolg unserer Projekte mit den Führungskräften in Kliniken für sich sprechen lassen.   Die Begeisterung des Kunden ist unsere Motivation.

Diakonie-Klinikum Stuttgart

Aufbau Prozessorganisation mit Chefarztantritt

Aufbau Prozessorganisation bei Chefarztnachfolge, Diakonie-Klinikum Stuttgart
The people who are crazy enough to think they can change the world are the ones who do.
Steve Jobs, “Think Different” Commercial, 1997
Projektzeitraum
  • seit 2013
Ansprechpartner
  • Prof. Dr. med. Jochen Greiner, Ärztlicher Direktor Innere Medizin, Facharzt für Innere Medizin, Hämatologie und Internistische Onkologie, Palliativmedizin

Zielsetzung

Projekte sind grundsätzlich Mittel der Wahl, um Veränderungen über mehrere Berufsgruppen und Bereiche effektiv zu gestalten. Vorstellung des Chefarztes demgegenüber war: Zum Aufbau seines Klinikmanagements sollte die Weiterentwicklung der Prozessorganisation in der bestehenden Aufbaustruktur durch berufgruppenübergreifendes Einbinden aller Führungskräfte seiner Klinik erfolgen. Statt eine Schattenorganisation zu schaffen, wollte er selbst Mitgestalter und Vorbild für eine gute Prozessorganisation sein.

 

Umsetzung

Der Auftrag zur Entwicklung des Klinikmanagements folgte den folgende Grundannahmen der künftigen Zusammenarbeit – man mag es auch Vision nennen:

  • Der Einzelne denkt im Sinne des Ganzen. Sei es auf Makroebene der Klinik oder auf der Mikroebene der Patientenbehandlung.
  • Perfekte Zustände im Klinikalltag sind die Ausnahme. Ein Team entfaltet seine unverwechselbare Stärke im Zusammenspiel durch gegenseitige Ergänzung von Verbesserungspotenzialen. Gerade also auch im flexiblen souveränen Umgang mit immer neuen Stolpersteinen.
  • Übergreifende Themen fordern übergreifende Lösungen. Je nach Fragestellung finden agil zusammengesetzte Teams in der Regel bessere Lösungen als Einzelpersonen. Durch die unmittelbare Beteiligung des Chefarztes an den Themenentwicklungen bahnen sich kurze Wege in puncto Prozessorganisation, die sachliche Auseinandersetzung und Mitgestaltung fördern.

Um den Teamdialog zu fördern, bildeten wir Arbeitszirkel. Diese übernehmen die praktische Rolle von Vordenkern in der Abteilung und erarbeiten in der Tat in kürzester Zeit gemeinsam gut abgestimmte Ablaufmodelle.

Doch das ist nur ein Teil der Arbeit. Große Sorgfalt wird dabei auf die Motivationswelten der Mitarbeiter gelegt. Motto ist, lieber kleine aber kontinuierliche Schritte gehen, statt Konzepte für die Schublade zu erschaffen. Entsprechend wird jedes Einzelkonzept zügig in Praxistests erprobt. Ein Ergebnis dieser Einbindung wird am Ende sein, dass sich Führungsaufgaben neu auf mehrere Schultern verteilen. Wer neben seiner Fachexpertise Leitung sein will, muss „leiten und anleiten wollen“ und diesen Anspruch auch nachweislich mit Leben füllen - oder sich dazu entscheiden, Führungsaufgaben auf andere zu übertragen. Fach-, Organisations- und Führungsaufgaben müssen in einem netzwerkorientierten Organisationssystem nicht zwingend in der gleichen Person zusammenfallen. Dies kommt einer großangelegten Teamentwicklung über alle Bereiche und Berufsgruppen gleich und es ist einsichtig: Die Neuverteilung der Verantwortung und Abstimmung der organisatorischen Abläufe braucht vor allem eines: Zeit. Organisation entwickelt sich in kontinuierlichen kleinen Schritten, bei denen jeder die Chance hat, folgen zu können, aber strikt und konsequent in Richtung des angestrebten Ziels.

Ergebnisse

Mitarbeiter aller Berufsgruppen werden gefördert, die für ihre Arbeit brennen, ihre Stärken einbringen und ihre professionelle Rolle im Sinne des Ganzen ausfüllen. Der Leistungsanspruch ist trotz der individuellen Unterstützung der Mitarbeiter keinesfalls geringer – eher im Gegenteil. Keiner wird aufgegeben, ohne eine faire Chance erhalten zu haben, sich mit der Organisation weiterzuentwickeln. Das ist unser erstes erfreuliches Zwischenresultat nach 9 Monaten in der Begleitung des Klinikmanagements. Das Resultat sollte sich darin zeigen, dass langfristig in 5-7 Jahren aus einer Abteilung mit „alteingesessenen“ Mitarbeitern eine neue Teamkultur mit hohem Leistungswillen und Exzellenzanspruch entstanden ist.

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