Wir möchten den Erfolg unserer Projekte mit den Führungskräften in Kliniken für sich sprechen lassen.   Die Begeisterung des Kunden ist unsere Motivation.

DGD-Kliniken

Strategieprozess zur agilen Restrukturierung

Strategieprozesse, DGD-Kliniken
Projektzeitraum
  • 2015-2016
Ansprechpartner
  • Dr. Joachim Drechsel, Vorstandsvorsitzender Geschäftsführer der DGD-GmbH
  • Stephanie Dreher, Referentin des Vorstandes

Zielsetzung

Ausgangspunkt des Projektauftrages waren abschmelzende Liquiditätsreserven und Erlöseinbrüche in den großen Fachabteilungen des Hauses seit 2014. Obwohl das Haus eine hervorragende Medizin bietet, sich seinen Unternehmenswerten verpflichtet und in der Patientenzufriedenheit regional sehr gut bewertet wird, schwebte das Damoklesschwert des Insolvenzrisikos über der Klinik.

Der in der Geschäftsführungsverantwortung stehende Träger griff ein und beauftragte unter unserer Führung ein Strategieprogramm, mit dem die Klinik nachhaltig restrukturiert und die belastende wirtschaftliche Situation vor Ort gewendet werden sollte. Es sollte eine achtprozentige Ergebnisverbesserung innerhalb eines Jahres in Bezug auf den Jahresumsatz des Vorjahres erreicht werden.

Umsetzung

Der Strategieprozess unter dem hohen Ergebnisverbesserungsdruck bedeutet: Es ist eine medizinische und wirtschaftliche Zukunftsstrategie für das Haus zu erarbeiten UND gleichzeitig ein operatives Restrukturierungsmanagement zu begleiten. Vor dem Hintergrund kam einer kollegialen Führung, die die Kompetenzen der Fachkräfte in der Linie fördert und einbindet, eine besonders hohe Bedeutung zu.

Zunächst war geboten, schnellmöglich Strukturen aufzubauen, innerhalb derer die Klinikleitung fokussiert strategische Fragestellungen betrachten, ausarbeiten und auf dieser Basis fundiert entscheiden kann. Es wurden 30 Strategieprojekte priorisiert, für die erste Umsetzungsphase aufgesetzt und geeigneten Projektarbeitsgruppen zugewiesen. So war eine hochgetaktete Aufarbeitung strategischer Fragestellungen möglich.

Im Zuge des Strategieprogramms brachte sich der Träger in seiner Geschäftsführungsverantwortung zunächst wöchentlich, später monatlich in Lenkungsgruppensitzungen ein. Zugleich folgten im Anschluss an Lenkungssitzungen regelhaft Mitarbeiterinformationsveranstaltungen, um jedem Mitarbeiter in der Organisation die Chance zu ermöglichen, sich aus erster Hand zu informieren und sich ein Bild über den Fortgang des Strategieprozesses zu machen.

Den Mitarbeitenden wurde es ermöglicht, sich über die Entwicklung der Belegungs- und Einnahmenseite der eigenen Klinik aktiv ins Bild zu setzen. Es ist dabei gelungen, keine Mitarbeitenden aufgrund des Veränderungsprozesses und trotz individuell notwendiger Einschnitte zu verlieren. Hier bot sicherlich die hohe Identifikation mit dem eigenen Haus eine tragfähige Basis. Mitarbeitende in Projektgruppen arbeiteten Entscheidungsvorlagen für ihre Verantwortungsbereiche aus, wie Prozesse und Zusammenarbeit im Sinne der gemeinsamen Organisation weiterzuentwickeln sind. Damit werden die Kerntätigkeiten unmittelbar mit den strategischen Bedeutungen verzahnt, der Einzelne kann seine Produktivität im Sinne dieser Zielbeiträge im Geflecht der Abhängigkeiten von anderen Berufsgruppen selbst erkennen.

Die Fachabteilungen wurden bei der Jahresstrategie- und -budgetplanung begleitet. Dabei stand neben den individuellen Beiträgen in erster Linie das gemeinsam zu Erreichende im Vordergrund. Falsche Anreizmechanismen, das eigene Ergebnis zu Lasten des Gesamtergebnisses zu verbessern, sollten weitmöglich ausgeschlossen werden.

In Bezug auf Arbeitsprozesse, Personalkonzepte, Verantwortungen und Kompetenzen wurde faktisch ein Kulturveränderungsprozess angestoßen, der in Kliniken vielerorts überfällig ist.

Parallel erfolgte eine gründliche Analyse-Phase nach nüchternen Zahlen-Daten-Fakten. Leistungspotenziale und Leistungsfähigkeiten sowie zielgerichtete Marktanalysen zeigten zentrale Ergebnisverbesserungen auf. Diese wurden bewertet und priorisiert, sodass auf getroffene Entscheidungen ein klarer Fokus im weiteren Vorgehen gerichtet werden konnte. Es entstanden strategische Stoßrichtungen, auf die von der Lenkungsausgruppe ausgehend, das komplette Unternehmen ausgerichtet wurde.

Nicht nur wurden also die Weichen so gelegt, dass es zügig möglich war, fundierte Entscheidungen zu treffen, auch wurde keine Zeit verschenkt, zügig in die Umsetzung zu gehen und die Ergebnisverbesserungen zu realisieren.

Ergebnisse

In der laufenden Erfolgsmessung bildete sich von Beginn an monatlich ein starker Aufwärtstrend ab. Insgesamt konnten die Erlöse in Jahresfrist über 3 Mio. Euro gesteigert werden. Mit 10% realem Umsatzwachstum wurden die eigenen hohen Zielsetzungen damit sogar noch übertroffen. Die Kostensteigerung fiel durch bewussten Ressourceneinsatz unterproportional hoch aus. Gerade im Personalkostenbereich wurden durch interne Personalumschichtungen und gleichmäßigere Auslastungen keine Personalkostensteigerungen aufgebaut. Tatsächlich liegen die Personalkosten 1 Mio. € unter Vorjahresniveau.

Von einem guten Teamspirit getragen, haben viele Menschen ihren Beitrag für die Organisation geleistet, um das Ruder herumzureißen. Im Zuge der Medizinstrategie wurden frühzeitig Investitionsplanungen aufgenommen, die aufgrund der guten finanziellen Puffersituation in vorsichtiger kaufmännischer Manier und bereits unterjährig angestoßen sind.

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    Gemeinsam lösen wir Ihre strategischen Herausforderungen und begleiten Sie in die Umsetzung. Mehr Hintergrundinformationen zu den vorgestellten Beratungsinhalten finden Sie unter Management/Beratung.

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