Strategieklausuren - Standortbestimmung & Zielausrichtung.

Strategieklausuren sind hilfreich, um gemeinam Standort und Ziele zu bestimmen, positive Veränderungsenergie zu erzeugen und Veränderungen zu initiieren.

Das letzte Veränderungsbarometer 2012/2013  belegt es deutlich: 82% der Befragten sind sich einig, dass sich ihre Kliniken in tiefgreifenden Veränderungsprozessen befinden. Weiterentwicklung spielt eine große Rolle: 95% der Befragten machen sich mit ihren Kollegen Gedanken über die organisatorische Weiterentwicklung ihrer Organisation. Das Initieren von Veränderungsprozessen ist eine herausfordernde Aufgabe. Eine Variante der Initiierung von Veränderungsprozessen ist die Strategieklausur.

Strategieklausuren zur Initiierung von Veränderungsprozessen

Instrument der Team- und Organisationsentwicklung

Eine Strategieklausur markiert eine Auszeit vom Alltag. Das Team setzt sich ungestört und fokussiert mit den strategisch relevantesten Dingen auseinander. Leichtigkeit, gemeinsames Lachen sind dabei ebenso wichtig wie eine strukturierte Agenda mit tiefen, gut vorbereiteten Inhalten, die das Team für die Zukunft nach vorne bringen möchte. Schließlich geht es darum, dass Begeisterung für die gemeinsame Sache und Aufbruchsstimmung entsteht, so dass Veränderungsenergie für die Alltagsroutine entsteht.

Wenn dies auch in einer Gruppe von 30-50 Teilnehmern gelingt, dann hat die Organisation sehr viel(e) erreicht. Nicht nur in den Entscheidungen und in der Positionierung. Auch in der Team- und Organisationsentwicklung. Keine „Hochseilklettergarten-Erfahrungen", keine abgeschiedene Konzeptentwicklung von Einzelpersonen mit ihren begrenzten Perspektiven. Vielmehr entstehen in der gemeinsamen Arbeit echte verbindende Momente. Dies kräftigt die eigene Identität. Gemeinsam gute Inhalte diskutiert und überraschende Resultate erarbeitet zu haben, erweitert im Handumdrehen das eigene Denken, die eigenen Blickwinkel, und führt so über die Grenzen des bisherigen Horizontes hinaus. Diese persönliche Lernerfahrung ist es schließlich, die dem Einzelnen „Flow“-Erlebnisse schenkt. Vorausgesetzt, es wird die Bereitschaft eingebracht, sich darauf einzulassen. Der Boden dafür ist vorab in der Organisation zu bereiten.  

Der nachhaltige Effekt, der in der Großgruppe in voller Gänze zur Entfaltung kommen kann, ist die Leichtigkeit, mit der plötzlich Veränderungen in der Organisation initiiert werden. Die Bewegung, die eintritt, wenn sich jeder auch nur einen kleinen Schritt verändert, bleibt Außenstehenden nicht verborgen. Und Begeisterung ist bekanntlich ansteckend. Dazu darf die Strategieklausur aus unserer Sicht eines nicht sein: eine Pflichtveranstaltung, die mit einer übervollen Agenda kein Raum für das Team lässt, die individuellen Anliegen einzubringen. Kurze inhaltliche Impulse sind zumeist völlig ausreichend für den anschließenden Dialog und wirken zudem wenig ermüdend. Damit diese Leichtigkeit in der Initiierung der Veränderung sich entfalten kann, bedarf es einer professionellen Vorbereitung der Moderation.

Förderung von Dialog und Beteiligung auf Augenhöhe

Die Strategieklausur beinhaltet zugleich für die Führungskräfte einen Check-up für das Klima im Team. Ist das Klima fruchtbar und stimmig, dann lassen sich auch schwierige Veränderungsprozesse anstoßen. Wer gehört bei dem anstehenden Veränderungsthema mit an Bord? Sind diese auch gut gestimmt dabei? Ansonsten sind die Hausaufgaben erst einmal auf Ebene der Konfliktmoderation zu machen, bevor der Weg für Veränderungen geöffnet wird. 

Freiwilliges Engagement, bis dahin, dass Mitarbeiter Urlaubstage für das "Event" investieren, lässt sich nicht erzwingen. Jeder Teilnehmer, der mit Widerwillen zu der Teamveranstaltung geht, sollte sich jedoch reflektieren, was in ihm diesen Widerstand erzeugt. Diese Stolpersteine im Vorfeld zu adressieren beinhaltet eine echte Chance: Die Chance auf die Dinge zu sprechen zu kommen, auf die es wirklich ankommt. Und nur so lassen sich verdeckte Konflikte – und seien es auch nur leicht lösbare Rollenkonflikte – wirklich aus dem Weg räumen. Ganz nach dem Motto von Mahatma Gandhi: Sei Du selbst die Veränderung, die Du Dir wünschst für die Welt. Zugegeben, bis dahin ist es ein Weg, der viel mit gegenseitiger Anerkennung und Vertrauensbildung zu tun hat.

Nicht selten wird das Ansetzen von mehrtägigen Strategieklausuren, Strategiegesprächen oder Management-Summits mit ambitionierter Agenda und hohen Ergebniserwartungen seitens des Belegschaft mit Skepsis betrachtet und mit kritischen Stimmen über die Wirksamkeit dieser personal- und kostenintensiven Veranstaltungen kommentiert. Dahinter verbirgt sich in der Regel die Erwartung einer Alibi-Veranstaltung, weil wenig Zutrauen in eine Veränderung der anstehenden Kernthemen besteht.

Diese Baustelle in der strategischen Unternehmensführung zeigt auch das Veränderungsbarometer 2012/2013 deutlich: Nicht einmal die Hälfte der Befragten – einschließlich der oberen Führungsebene – besitzt Vertrauen in die oberste Klinikleitung, die Klinik sicher durch unruhige Zeiten zu führen. Dabei wird Misstrauen insbesondere von Seiten der Ärzte und der Pflegenden geäußert. Und so wird offenbar eine Chance überwiegend vertan: Ärzte und Pflegende mit ihrer Kompetenz in die Strategieentwicklung und in die Planung von Veränderungsprozessen von Anfang an auf gleicher Augenhöhe einzubinden und den Dialog zu suchen. Eine gemeinsame Auszeit, die der guten Kommunikation zu diesen Themen dient, kann der erste Entwicklungsschritt hin zu einer tragfähigen Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und für gemeinsam getragene Veränderungen werden.

Für uns, ist das die Kür unserer Tätigkeit für Sie. 

Startpunkt jeder Initiierung ist die Standortbestimmung und -reflektion

Um Veränderungsprozesse wo nötig in einem stimmigen Rahmen zu initiieren, gilt es, nicht einfach hektisch und unreflektiert loszulaufen, sondern sich gemeinsam einen Überblick zu verschaffen. Es ist zunächst eine gemeinsame Vorstellung über die bestehende Problemlage und über das gemeinsame Zukunftsbild zu entwickeln. Die Strategie wird anschließend als der gemeinsame Weg zum Schließen der Soll-Ist-Diskrepanz entwickelt. Die Strategie bezeichnet in diesem Kontext also den gemeinsam herausgearbeiteten Weg zum gemeinsamen großen Ziel (vgl. Blog 8/2014: Gemeinsame große Ziele - SMARTe oder Haltungsziele?). Im unternehmerischen Kontext wird der Weg zum Ziel durch geplante Verhaltensweisen und Handlungsoptionen im Hinblick auf unterschiedliche Problemstellungen beschrieben. Dies umfasst:

  • Die Beschreibung des Ausgangspunkts (Wo startet der Weg?)
  • Die Beschreibung des Zielpunkts (Wo soll der Weg hinführen?)
  • Die Beschreibung der Route (Wie sieht der Weg zum Zielpunkt aus?)

Die Route wird durch Meilensteine, Maßnahmen, Teilprojekte etc. operationalisiert. Das gemeinsame Verständnis vom Ausgangspunkt des Weges ist ein unbedingt notwendiger Bestandteil (und genauso wichtig wie der Zielpunkt). Im ersten Schritt stellt man sich also stets die Standortfrage: "Wo stehen wir eigentlich?"

In der Vorbereitung der Strategieklausur ist es effektiv und effizient, die Standortfrage mit einer Kerngruppe im Rahmen der Ausarbeitung der Agenda vorzubereiten. Hierfür bestehen unterschiedliche systematische Verfahrensmöglichkeiten, die sich bei Bedarf und je nach Größe des Veränderungsanliegens unterstützend einbinden lassen, z.B.: SWOT-Analyse im Interviewverfahren, Prozessbeobachtung durch Fachexperten mit neutralem Außenblick, Durchführung einer Mitarbeiterbefragung, Auswertung von Zahlen, Daten, Fakten.* 

 

Was braucht es noch?

Neben einer gelungenen Vorbereitung, relevanten Agenda und guten Moderation ist eine ansprechende Ergebnissicherung und -aufbereitung als Basis für eine weitere Umsetzung der initiierten Veränderungen sowie die verbindliche Planung eines Follow-Ups Erfolgskriterium für gute Strategien und erfolgsträchtige Umsetzungen. Mit der Energie der Vielen.

 

 

 


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Anhang: Verfahren zur Analyse der Ausgangslage (Standortbestimmung)

SWOT-Analyse im Interviewverfahren

Eine Option ist die Durchführung einer umfassenden SWOT-Analyse (z.B. im Interviewverfahren mit dem Leitungsteam). Mittels derer wird die Organisation und Ihre Problemstellung auf den Prüfstand gestellt. die Ist-Situation in  ihren Facetten beschrieben sowie die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Hauses im Kontext der Aufgabenstellung herausarbeitet. Stärken und Schwächen im Rahmen einer SWOT-Analyse ergeben sich aus den internen Gegebenheiten der Einrichtung, insbesondere Ressourcen, Strukturen, Prozesse und Finanzen. Chancen und Risiken für die Einrichtung ergeben sich aus den externen Entwicklungen des Marktes und dessen Anforderungen. Eine geocodierte Standort- und Wettbewerbsbestimmung kann hier je nach Kontext nützliche Hinweise liefern. Auch eine klassische PEST-Analyse zum systematischen Abklopfen des Marktumfeldes kann wesentliche Impulse liefern (soziologische Entwicklung, technologisches, ökonomisches, politisches Umfeld). Wesentlich bei der Chancen-Risiken-Analyse ist es, die Entwicklungen in den jeweiligen Bereichen zu antizipieren und nicht erst zu reagieren, wenn sich die Rahmenbedingungen bereits verändert haben.

Die SWOT-Analyse ist insbesondere in einem interdisziplinären und interprofessionellen Team von Mehrwert, wenn unterschiedliche Blickwinkel und Sichtweisen in das Gesamtergebnis einfließen.

 

Prozessbeobachtung durch Fachexperten mit neutralem Außenblick

Die Prozessbeobachtung dient dazu, die aktuellen Strukturen und Abläufe in der Routine zu verstehen und im Hinblick auf ihre Effizienz, Wirtschaftlichkeit und Patientenorientierung zu überprüfen. Hierbei ist insbesondere die Analyse der Zusammenhänge und Abhängigkeiten (Schnittstellen) zwischen den einzelnen Bereichen von Interesse, da hier häufig Reibungsverluste entstehen. Wesentliches Erfolgskriterium ist dabei, die Prozesse nicht nur "auf dem Papier" nachzuvollziehen, sondern diese, im besten Fall selbst entlang des Behandlungspfades des Patienten im wahrsten Sinne des Wortes zu "durchlaufen".

Durch unsere Erfahrung in der Begleitung von Prozessen und Organisationsveränderungen in Kliniken bieten wir Ihnen mit unserer Fachexpertise diesen Blick. Wir leiten darauf individuell auf Ihre Organisation zugeschnittene Empfehlungen und Fragen für die Weiterentwicklung ab.

 

Durchführung einer Mitarbeiterbefragung

Die Durchführung einer auf die Fragestellung fokussierten Mitarbeiterbefragung rundet das Bild ab und liefert ergänzende Hinweise zur Zusammenarbeit und zu Reibungspunkten in der Organisation. Sofern sich die Mitarbeitenden dazu überzeugen lassen, ist das Mittel der Online-Befragung eine besonders kosteneffiziente Variante und das von uns favorisierte Tool. Online-Befragungen bieten die Möglichkeit, die betroffene Basis anonymisiert nach ihrer Meinung zu zentralen Stärken und Verbesserungspotentialen zu befragen. Im Rahmen eines standardisierten Verfahrens können die Ergebnisse über alle Hierarchieebenen, Berufsgruppen oder einzelne Abteilungsbereiche hinweg ausgewertet und verglichen werden. Durch die Sicherstellung der Anonymität fällt es tendenziell leichter, sich zu öffnen und die Fragen ehrlich zu beantworten – die natürlichen Hemmschwellen, die es bei einer face-to-face-Befragung durch den Berater zu überwinden gilt, entfallen hier. Je nach Umfang und Auswahl der Fragen sind i.d.R. durchschnittlich mit einem Zeiteinsatz von 15-25 Minuten je Befragtem zu rechnen. In Vorabstimmung mit dem Auftraggeber werden die kontextrelevanten Themen herausgearbeitet, um z.B.

  • gezielt Stärken und Verbesserungspotentiale aus Sicht der Mitarbeiter abzufragen und als Basis einer SWOT-Analyse heranzuziehen.
  • ein Stimmungsbild über die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu generieren.
  • Bewertungen zu Aufgabenbereichen, Zusammenarbeit, Führungskompetenz etc. abzufragen.
  • Entwicklungspotentiale für die eigene Abteilung zu sammeln.
  • kulturelle Unterschiede zwischen verschiedenen Bereichen herauszuarbeiten.
  • die Wirksamkeit bisheriger Maßnahmen aus der letzten Strategieklausur nachzuhalten uvm.

Geeignet sind daher sowohl offene als auch geschlossene Fragen. Die Ergebnisse der Befragung werden strukturiert aufbereitet und im Rahmen der Strategieklausur allen Teilnehmern vorgestellt und als Diskussionsgrundlage dienen.

 

Auswertung von Zahlen, Daten, Fakten

Die Analyse von Zahlen, Daten, Fakten umfasst üblicherweise Patienten-, Personal-, Prozess- und Finanzkennzahlen und gibt damit einen Einblick in die Prozessqualität und Wirtschaftlichkeit. Je nach verfügbarer Zeit kann dies auch ein Organisationsgutachten, eine Deckungsbeitragsrechnung etc. sein.

Zu weiteren Beiträgen

 

 

Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.