Jährliche Strategieklausur - Strategie mit dem Führungsteam.

Wie viel Zeit arbeiten Sie mit Ihrem Führungsteam in Ihrer Klinik und wie viel an Ihrer Klinik? Jährliche Strategieklausuren stärken die Teamidentität.

Strategie als Aufgabe der Unternehmerrolle

Ein Unternehmer* arbeitet in der Unternehmerrolle nicht im, sondern am Unternehmen, ist dabei weder Führungskraft noch Fachexperte. Mit anderen Worten: Er behandelt in der Unternehmerrolle keine Patienten, führt keine Mitarbeiter, sondern sorgt für Strukturen und gute Arbeitsbedingungen im Krankenhaus bzw. in seiner Fachabteilung. So dass sich hervorragende Ärzte, Pflegekräfte und sonstiges Fachpersonal zugewandt um Mitarbeiter und Patienten kümmern kann. Die Strategie ist das Metier des Unternehmers. Wer alle Aufgaben gleichzeitig ausführen will, verzettelt sich und mischt sich in den Kompetenzbereich anderer ein.

Zu wenige Geschäftsführungen, Chefärzte und Pflegedienstleitungen nehmen sich die Zeit, um in ihrer Unternehmerrolle an ihrem Unternehmen zu arbeiten. Am Unternehmen zu arbeiten bedeutet, nicht mehr im Irrgarten unterwegs zu sein und den Ausgang zu suchen, sondern in die Vogelperspektive aufzusteigen und den Lösungsweg aus der strategischen Perspektive zu finden. Die Zeit für die Unternehmensstrategie ist schlicht nicht delegierbar und gehört zu den Kernaufgaben des Topmanagements.

Entscheidend ist die Frage, wie viel Zeit sollten Sie für die Strategiearbeit einsetzen? Egal ob Geschäftsführung, Chefarzt oder Pflegedienstleitung, egal welche Größe Ihr Krankenhaus oder Ihre Abteilung hat: arbeiten Sie täglich 90 Minuten an Ihrem Unternehmen oder an Ihrer Klinik und Sie sich unternehmensstrategischen Themen zu. Finden Sie einen Weg, dies einzurichten. Eine mögliche Lösung ist, dass Sie jeden Tag konsequent damit beenden, dass Sie die wichtigste Aufgabe für den kommenden Tag definieren. Am nächsten Morgen sorgen Sie dafür, dass 90 Minuten lang Ihrer wichtigste Aufgabe nachgehen. Die wichtigen Dinge sind immer die strategischen Fragestellungen. Ohne Unterbrechung. Ohne Pause. Genau nach 90 Minuten haben Sie ein Ergebnis. Diese täglichen 90 Minuten für Strategiethemen sind nicht unbedingt am Schreibtisch zu bewältigen. Doch planen Sie diese 90 Minuten kreativen Raum in der Unternehmerrolle verlässlich in Ihren Tagesplan ein und behandeln Sie diese als wäre es ein Termin mit Ihrem wichtigsten Kunden. Sobald Sie sich jeden Tag Ihrer Strategie widmen, werden Sie merken, dass Sie Ihrem Umfeld immer einen wesentlichen Schritt voraus sind.

 

Jährliche Strategieklausur im Top-Führungsteam

Jede Organisationsentwicklung beginnt bei sich selbst. Haben Sie die eigene Unternehmerrolle mit Leben gefüllt, steigern Sie Ihre Effektivität weiter durch einen systematischen Austausch im Führungsteam. Insbesondere die jährlichen Strategieklausuren im Führungsteam sind ein wichtiger Anlass, um abseits der Tagesroutine innezuhalten und gemeinsam in die Unternehmerrollen zu schlüpfen udn an gemeinsamen strategischen Zielen, Vorstellungen und künftigen Ausrichtungen einer Fachabteilung oder eines Krankenhauses zu arbeiten. Innerhalb von großen Veränderungsprozessen ist eine höhere Frequenz von Strategiemeetings natürlich sinnvoll.

Im Rahmen der Strategieklausuren finden neben inhaltlichen Austausch unter "Unternehmern" tiefgreifende Gespräche zu relevanten Fragestellungen statt. Nach der gemeinsamen Arbeit an der Gestaltung des Unternehmens und der Zusammenarbeit kehren die Teilnehmer so häufig geradezu euphorisiert in den Alltag in der Klinik zurück. Im Gepäck haben sie neue ambitionierte Ziele, eine klares strategisches Zukunftsbild, neue Eindrücke und Erkenntnisse und neuen Schwung.

Und dann?

Manchmal klingt die Euphorie nach einer Strategieklausur rasch wieder ab. Die strategischen Zielsetzungen geraten durch die Kleinigkeiten des Alltags in den Hintergrund, die klaren Zukunftsbilder trüben sich ein und der Weg zur Umsetzung erscheint von unzähligen Hürden verbaut. Wie lässt sich der Impetus einer Strategieklausur in den Alltag hinüberretten? Welche Rahmenbedingungen können bereits im Vorfeld der Strategieklausur beeinflusst werden, was kann im Nachgang getan werden, um die Transferleistung von der Strategie in die operative Umsetzung erfolgreich zu bewältigen?

 

 

So gelingt die gemeinsame Umsetzung im Unternehmen leichter

Im Folgenden haben wir einige Erfolgsfaktoren aus unserer Beratungspraxis zusammengetragen, die Ihnen helfen, den nicht immer ganz einfachen Weg von der Strategie in die Umsetzung zu organisieren

Vorbereitung der Strategieklausur
  • Die Strategieklausur hat eine klare Leitung, einen klaren Gastgeber. Dieser sammelt im Vorfeld der Strategieklausur die Themen, die  gemeinsam besprochen werden möchten. Die Leitung achtet darauf, dass alle Teilnehmer integriert werden und abgefragt wird, was sie bewegt. Sie stellt sicher, dass die für die Teilnehmer wirklich relevanten Themen besprochen werden. In der Regel, wird sie eine externe Moderation beauftragen und die Verantwortung für die Prozessgestaltung delegieren, um sich selbst leichter als Teilnehmer der Strategieklausur auf die inhaltliche Vorbereitung und Diskussion konzentrieren zu können.
  • Alle Teilnehmer werden frühzeitig über die Inhalte der Strategieklausur informiert. Falls möglich, verteilen Sie im Vorfeld Informationsmaterial, damit sich die Teilnehmer inhaltlich gut vorbereiten können.
  • Vereinbaren Sie Spielregeln, wie: Konzentration auf Strategie statt auf Tagesgeschäft, auf Lösungen statt auf Probleme, auf das Große Ganze statt auf Details. Berücksichtigen Sie dabei Ihre typischen Stolpersteine.
  • Bereiten Sie Aktivitäten und Kreativitätstechniken vor, die Neugier und Spaß und eine entspannte Arbeitsatmosphäre fördern und alle Teilnehmer der Strategieklausur einbinden. Gestalten Sie Ablauf und Methodik abwechslungsreich und interessant.
  • Stellen Sie sicher, dass alle Ergebnisse der Strategieklausur dokumentiert und aufbereitet werden und den Teilnehmern nach der Strategieklausur zugehen. Vereinbaren Sie bereits vor der Strategieklausur weitere Follow-up-Termine in kleineren Gruppen, in denen die Ergebnisse konkretisiert, detailliert und nachbereitet werden.
Den Weg zur Umsetzung managen
  • Informieren Sie auch die Mitarbeiter, die nicht an der Strategieklausur teilgenommen haben, über die Ergebnisse.
  • Definieren Sie klare Verantwortlichkeiten und Kompetenzen für die Umsetzung der Ergebnisse. Halten Sie die Verantwortlichkeiten beispielsweise in Aufgabenbeschreibungen, Projekt- oder Maßnahmenplan fest. Befähigen Sie allerdings auch die Verantwortlichen, z.B. durch adäquate Freistellung für die Projektarbeit, adäquate Ausstattung mit Informationen und finanziellen Mitteln, Schulungen, sowie ggf. Unterstützung durch weitere Mitarbeiter und Ressourcen.
  • Etablieren Sie regelmäßige Projektgruppensitzungen in einem festen Projektteam. Nutzen Sie einfache Werkzeuge zur Strukturierung der Projektarbeit, häufig genügen bereits eine Todo-Liste sowie die Protokollierung der zentralen Ergebnisse und nächsten Schritte. Fordern Sie eine regelmäßige Teilnahme aller Mitglieder des Projektteams ein. Stellen Sie sicher, dass die Mitglieder vorbereitet in die Projektgruppensitzung kommen und fällige Aufgaben rechtzeitig erledigt werden.
  • Stellen Sie sicher, dass die Umsetzungsverantwortlichen die Rückendeckung der Führungskräfte erhalten. Idealerweise tritt die Klinikleitung in einen regelmäßigen Dialog mit den Fachabteilungen und Umsetzungsverantwortlichen ein, um den Umsetzungsfortschritt zu begleiten.
  • Unterstützen Sie die Umsetzung durch Controlling-Instrumente. Stellen Sie sicher, dass Erfolge messbar werden und informieren Sie alle Mitarbeiter regelmäßig über den Umsetzungsfortschritt.

Die Organisation muss in keinem Fall ein komplexes Procedere sein. Jedoch sind verlässliche Strukturen und Kümmerer im gemeinsamen Verantwortungsbereich unabdingbar, um Verbindlichkeit herzustellen und gemeinsame Ergebnisse zu erreichen.

 

 


* zur leichteren Lesbarkeit sind alle Rollenbezeichnungen als geschlechtsneutral verwendete Termini aufzufassen

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.