Veränderungsresistent - Einstieg in die Umsetzungsbegleitung.

In der Auftragsklärungsklärung zeigt sich häufig veränderungsresistentes Verhalten, wenn Führungskräfte das Projektanliegen nicht selbst formuliert haben.

Als Berater von Führungskräften in Kliniken begleiten wir tiefgreifende Veränderungsprozesse. Das Veränderungsanliegen der Führungskraft bzw. der Organisation definiert den Projektauftrag. Häufig wird es auf einer übergeordneten Ebene beschlossen. Berater hören dann nicht selten zu Beginn einer Zusammenarbeit – häufig in Auftragsklärungsgesprächen mit den Betroffenen – bei lösungsorientierten, auf die Zukunft gerichteten Fragen den Satz: „Wie wir das künftig machen, dafür sind Sie doch da, das sollen Sie uns sagen!“. Noch spannender wird es, wenn gleich hinterhergeschoben wird: „Bei uns läuft doch alles prima, hier soll alles einfach so weiterlaufen.“ Selbst „objektive“ Schieflagen werden ausgeblendet.

Sicherlich für einen stillen Beobachter kein begeisterndes Projektauftaktgespräch, wäre es doch weitaus kreativer und inspirierender frei zu spinnen und effizienter, direkt in die Lösungsdiskussion einzusteigen? Tatsächlich ist diese kurze Episode für unsere Beratung eine wichtige Schlüsselszene.

 

„Sag du mir, wie es geht“

An diese Stelle mag der „klassische Fachberater“, der mit einem 08/15-Konzept beauftragt ist und nicht mit einem Umsetzungskonzept für die Organisation, gar nicht kommen, da er das Anliegen des Nutzers auf der anderen Seite nicht auf dem Radar hat – er hat einen Auftraggeber, eine Problemlösung und fertig. Die systemische Erarbeitung eines Lösungskonzeptes mit der Organisation statt über ihre Leistungsträger hinweg ist gerade in Wirtschaftlichkeitsprojekten nach unserer Erfahrung bis heute nicht das, was - selbst beratungserfahrenere - Kliniken von einem Berater erwarten. Auch wenn die nachhaltige Lösungsqualität eine ganz andere ist - die Integration der Betroffenen kostet Zeit und Ressourcen. Diese Investition sind noch nicht alle Auftraggeber bereit zu tätigen. Dann wird lieber mit klaren Vorgaben gearbeitet. Möglicherweise hat der Auftraggeber tatsächlich auf strategischer Ebene größere Veränderungsziele als die Betroffenen es sich aus dem heutigen Alltag heraus vorstellen können? Eine Garantie, dass sich jeder an einem Geben und Nehmen beteiligt und den Weg der Veränderung mitgestaltet, gibt es tatsächlich nicht. Umso wichtiger aber, dass der Gestaltungsrahmen für die betroffenen Leistungsträger spätestens mit Abschluss der Auftragsklärung und Projektinitiierung geklärt ist und die Teilprojektziele als gemeinsame Schnittmenge definiert sind. Die Skala der Einflussmöglichkeiten ist breit zwischen 0% und 100%. Frei nach dem Pareto-Prinzip halten wir je nach Projekt bis 80% für einen ziemlich effizienten Weg …

„Bei mir läuft alles prima. Alles soll so bleiben wie es ist.“

Der Empfänger einer Nachricht, wie hier der Berater, versucht die Botschaft des Betroffenen einzuordnen, das Problem zu analysieren und eine mögliche Lösung zu entwickeln. Anderen mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, ist eine oft genutzte Strategie, sich mit Menschen verbunden zu erleben, unterstützen zu können, sich selber als wirksam zu erleben, dem Gegenüber zu zeigen, dass er mir wichtig ist. Davon ist auch der Berater als Person sicherlich nicht frei. Dabei wird vorausgesetzt, dass ein Anliegen vorhanden und Rat gefragt ist, ohne sich zu vergewissern, ob der andere überhaupt darum bittet, einen Rat zu bekommen. Bei allen Lösungen, Ideen und kreativen Ratschlägen ist der Mensch schnell mit dem Kopf unterwegs. Was dabei meist zu kurz kommt, ist zuerst das Spüren und Einfühlen in das Gegenüber. Was geht bei dem Anderen in dem Moment vor, wo er davon berichtet und was braucht er gerade? Weshalb erzählt er das? Welche implizite Bitte hat dieser Mensch an mich? Hier steht uns das wertvolle Instrumentarium der gewaltfreien Kommunikation von M. Rosenberg zur Verfügung (vgl. Rosenberg 2012) und deren Übertragung auf den Kontext der professionellen Beratung von Organisationen (vgl. Miyashiro 2013), ohne dies hier weiter zu vertiefen.

Dem Sender ist oft selbst nicht bewusst, weshalb er etwas erzählt. Worum geht es ihm dabei? Weshalb sagen wir das, was wir gerade sagen und wie können die anderen darauf reagieren? Was würde uns gerade gut tun? Das Verdecken von blinden Flecken ist nicht nur eine Selbstverteidigung der bisherigen Leistung, ein Abschotten nach außen, sondern es schützt nicht zuletzt vor dem Schmerz, der im Auseinanderfallen von Selbst- und Fremdbild liegt. Für den Berater macht eine systemische Herangehensweise zu dem Zeitpunkt noch keinen Sinn, wenn das Gegenüber noch nicht für die Veränderung aufgeschlossen und an Integration interessiert ist. Was hier ansteht, ist zunächst, mit Empathie für das Gegenüber dessen Motivatoren zu entschlüsseln. Dies fordert eine gegenseitige Vertrauensbasis, die sich jedoch nicht ad hoc verordnen lässt. Wenn es gelingt, in die gewaltfreie Kommunikation einzusteigen, wird es ggf. möglich, eine echte intrinsische Motivation für das Projekt zu benennen. Und dann ist es anschließend möglich, die Rolle des Gegenübers im Projekt gemeinsam zu klären.

 

Direkter Einstieg in die Lösungsdiskussion?

Im Erstgespräch geht es darum, aktiv zuhören, ein Gefühl für das Gegenüber und die Organisation zu gewinnen. Worin liegt das Problem? Wo liegt das Ziel? Warum war es bislang nicht möglich, den gewünschten Zustand zu erreichen? Welche zentralen Stolpersteine wären dafür aus dem Weg zu räumen? Sichtweisen und Organisationszusammenhänge zu verstehen? Punktuell Ideen zu setzen und sie anschließend in der Organisation keimen zu lassen? Etc.

Die Schlüsselszene ist eine wichtige Information über die Organisation und das Problem an sich und darf vom Berater durch einen schnellen Einstieg in die Lösungsdiskussion keinesfalls übersehen werden. Der Einstieg in die Lösungsdiskussion, so spannend er auch ist, hat im Projektstadium der Auftragsklärung, Informationssammlung und Projektinitiierung noch nichts zu suchen. Warum? Der Projektauftrag beinhaltet, groß zu denken, den Aktionsradius in der Analysephase auf allen Ebenen offen zu halten und so wirklich große Veränderungen in der künftigen Zusammenarbeit möglich zu machen. Wenn die ein oder andere Führungskraft tatsächlich für Beratung noch nicht offen ist, dann braucht es manchmal  einfach nur seine Zeit, um etwas noch Wesentlicherem auf die Schliche zu kommen …

 

Literatur

Marshall Rosenberg (2012): Gewaltfreie Kommunikation. Eine Sprache des Lebens. Junfermann.

Melanie Sears (2012): Gewaltfreie Kommunikation im Gesundheitswesen. Junfermann.

Marie R. Miyashiro (2013): Der Faktor Empathie: Ein Wettbewerbsvorteil für Teams und Organisationen. Junfermann.

 

 

 

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.