Veränderungen umsetzen - Phasenorientiertes Vorgehensmodell.

Van Haastrecht/ Scheepbouwer liefern ein 5-Phasen-Modell, wie fundamentale Veränderungen sysstematisch umgesetzt werden können. Um Kernprobleme zu verändern.

Es gibt nicht wenige Menschen, die davon träumen, eine längere Reise in fremde Länder zu unternehmen oder ihren Job an den Nagel zu hängen, um etwas Sinnvolles zu tun. Tatsächlich setzen nur wenige Menschen ihre Träume wirklich radikal um. Hochgesteckte Ziele und fundamentale Veränderungen zu erreichen braucht einen langen Atem, ist mit Unannehmlichkeiten, Zweifeln und Mühen verbunden. Der Wille und die Energie, sich voll und ganz und auch gegen Widerstände auf den Weg grundlegender Veränderungen einzulassen ist nötig. Wie machen wir uns große Veränderungen gemeinsam leicht, ohne die Menschen auf dem Weg zu verlieren?

 

Erster Schritt: Zielsetzung (Auftragsklärung)

Für uns sind Veränderungsprozesse, die nur geringfügige Veränderungen anstreben, „Alibi“-Projekte. Was fundamentale Veränderungsprojekte dagegen ausmacht – den Übergang in eine neue Organisation zu gehen und mit dem Widerstand zu arbeiten – bleibt dort aus, wo der bestehende Status gewahrt wird. Es geht nicht um Veränderungen der Veränderung wegen, sondern darum, Projekte von Anfang an nur dann zu verfolgen, wenn der Nutzen fundamental genug ist und das Ziel den dafür notwendigen Kraftaufwand wirklich lohnt, ein positives Nutzen-Kosten-Verhältnis entsteht. Fundamentale Veränderungsprozesse bedürfen aufgrund der hohen strategischen Relevanz stets der Einbindung der obersten Geschäftsleitung als Auftraggeber und im Entscheidungsgremium. Der Auftraggeber übergibt temporär die Projektverantwortung an einen dafür qualifizierten Projektleiter, der seinerseits die Verantwortung übernimmt, sobald Zielsetzung des Projektes und die Eckpunkte des Umsetzungswegs ausreichend abgestimmt sind. Dazu gehören

  • die Klärung einer professionellen Projektorganisation mit adäquater Zeit- und Ressourcenausstattung
  • eine systematische Vorbereitung der Umsetzung statt einfach loszulaufen
  • Transparenz im Vorgehen: Erwartungsabgleich, Einbindung der Beteiligten in Ihren jeweiligen Projektaufgaben und eine systematische Projektkommunikation

Zweiter Schritt: Analyse

Es empfiehlt sich, mit einer knappen Analysephase zu starten, in der Hypothesen in logischen Sinnzusammenhängen ausgearbeitet werden und ein Rahmenwerk aus allen Zahlen-Daten-Fakten geschürt wird. Das Führungsteam soll mit einem gemeinsamen Bild von der Ausgangslage und vom Ergebnis zu starten.

Dritter Schritt: Konzept

Für freies Brainstorming alternativer Lösungsansätze und die gemeinsame Konsentierung soll in der anschließenden Konzeptionsphase ausreichend Zeit investiert werden. Das Wissen des Teams, von Fachexperten und der Fachliteratur soll genutzt werden. Durch die Strategiediskussion ist nicht nur mit besseren Lösungen zu rechnen, sondern die Beteiligten erarbeiten gleichzeitig eine einheitliche Vorstellung, die sie in der Umsetzungsphase aus Überzeugung heraus vertreten können. Die Lösungsentwicklung startet frühzeitig im Projektverlauf, um langwierige Analysen zu vermeiden, die nur gut für das Papier sind. Am Ende der Konzeptphase soll ein Zusammenhang zwischen den Projektzielen und den herausgearbeiteten Umsetzungsmaßnahmen überzeugen.

Vierter Schritt: Start der Umsetzung zentraler Interventionen

Beim phasenorientierten Projektmanagement gibt das Entscheidungsgremium das erarbeitete Umsetzungskonzept und damit den Start der relevanten ersten Interventionen frei. Es gilt festzulegen, welche zentralen Maßnahmen priorisiert eingesetzt werden, um „Bewegung ins Spiel“ zu bringen. Auch bei frühzeitiger aktiver Einbindung der Betroffenen werden nicht alle Interventionen als „sanft“ empfunden, wenn Sie mit Änderungen am eigenen Arbeitsplatz und mit subjektiven Nachteilen für den Einzelnen einhergehen. Geht es um eine wirklich fundamentale Veränderung, dann ist dies in aller Regel nicht vermeidbar. Was es zu vermeiden gilt ist, dass der Einzelne ausschließlich Nachteile hat und objektiv nichts Positives in der Veränderung für ihn resultiert. Auch wenn es kaum etwas anzubieten gibt – das offene und ehrliche Gespräch mit den Betroffenen ist auf lange Sicht immer der beste Weg.

Veränderung findet eigentlich immer unter „unperfekten“ Rahmenbedingungen statt. Mit vorgetragenen Einwänden zu arbeiten ist die beste Vorbereitung, um inhaltliche Stolpersteine frühzeitig aus dem Weg zu räumen, Lösungen zu argumentieren und diese auf Schwachstellen hin abzuklopfen. So ist in der Umsetzung die Konzentration auf notwendige Interventionen und gute Kommunikation möglich.

Fünfter Schritt: Umsetzung mit den richtigen Führungspersönlichkeiten

Spätestens im Übergangsprozess zeigt sich, ob die Rahmung gut gestaltet und auf die richtigen Führungspersönlichkeiten gesetzt wurde und sich Verhalten in der Organisation ändert. Menschen ändern am sichersten ihr Verhalten, wenn sich ihre Umwelt ändert und durch Interventionen automatische Rückfallsperren in die Ausgangslage geschaffen wurden. In der stürmischen Projektphase braucht es Führungskräfte mit Empathie und einer Klarheit, die sich in Mut, Rückgrat in der Positionierung und Durchhaltevermögen spiegelt. Hat man diese Führungskräfte an Bord, gilt es gleichsam zuzugestehen, dass fundamentale Veränderungen umzusetzen, an die eigene Substanz geht. Die Aufgabe des Projektteams liegt in dieser Phase v.a. in der gegenseitigen Rückenstärkung und in einer kollegialen Coachingfunktion. Es gibt keine tiefgreifende Veränderung ohne Widerstand. Damit ist Widerstand in Veränderungsprozessen etwas ganz Alltägliches und Normales. Und sogar mehr - bleibt der Widerspruch aus, so ist das ein Warnsignal. Die Veränderung wird eventuell nicht ernst genommen und die Mitarbeiter haben sich vielleicht zum „Aussitzen und Abwarten“ verabredet. Wenn Widerstand auftritt haben wir also in Sachen Veränderung zuerst einmal alles richtig gemacht. Die Frage, um den Übergang mit der Organisation zu bewältigen ist: Wie geht man gut mit Widerstand um, statt gegen ihn zu arbeiten?

  • Werden klare Sachargumente gegen eine Veränderung angebracht, so ist der Umgang damit einfach. An der Sache lässt es sich gut diskutieren und valide Argumente können in die Gestaltung der Veränderung eingebaut werden. Dann gilt es Alternativen zu bewerten und neue Optionen zu diskutieren. Damit einher geht ggf. ein Abrücken von der ursprünglichen Lösungskonzeption einher.
  • Widerstand enthält in aller Regel auch eine verschlüsselte Botschaft. Wenn Menschen sich gegen etwas Sinnvolles oder Notwendiges sträuben, haben sie zumeist Befürchtungen, Bedenken oder Angst. Die Ursachen für Widerstand liegen daher oft im emotionalen Bereich. Das bedeutet, Widerstand bewusst aufzunehmen, den Ängsten Raum zu geben, zuzuhören und das Gesagte ernst zu nehmen. Wenn Angst besprechbar wird, die Beteiligten nicht alleine mit ihrer Angst sind und Zutrauen in die Bewältigbarkeit der Veränderung entsteht, ist ein großer Schritt getan.

 

Lesen Sie weiter zum Urbild wirksamer Führung durch den Veränderungsprozess: The Art of Change - die Blickwendung hin zum gelobten Land. <hr/>

 

* Vgl. Van Haastrecht/ Scheepbouwer: Umdenken im Management, Fünf Schritte, Probleme anders zu lösen.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.