Veränderung und Disziplin: Laura Essermans Vision einer richtig guten Brustkrebsklinik

Veränderung | Disziplin - Für die Realisierung ihrer Visionen brauchen Führungskräfte neben Überzeugungskraft und Verlässlichkeit vor allem auch Disziplin.

„Nur wenige besitzen die Größe, die Geschichte zu beeinflussen. Aber jeder von uns kann daran arbeiten, einen kleinen Teil der Ereignisse zu verändern. Und in all diesen Handlungen zusammengenommen liegt das, was als Geschichte einer Generation niedergeschrieben wird“ sagte Robert Kennedy.

Eine Frau, die sehr mutig, engagiert und mit der richtigen Weitsicht einen kleinen Teil der Ereignisse verändert, ist Laura Esserman, Chirurgin und Lehrbeauftragte an der University of California (UCSF).

Wir haben vor einigen Monaten diese eindrucksvolle und inspirierende Geschichte von ihrem Engagement gelesen [1]. Esserman genießt bei ihren an Brustkrebs erkrankten Patientinnen aufgrund ihrer Empathie und menschlichen Wärme eine hohe Wertschätzung. Die Patienten sind durch die Verdachtsdiagnose Brustkrebs meist sehr verunsichert, was sich durch das Prozedere, welches sich nach dem ersten Krankheitsverdacht anschließt und mehrere Wochen hinziehen kann, oftmals noch verstärkt wird. Wenn Brustkrebs entdeckt wird, wird in aller Regel eine Operation durchgeführt. Anschließend wird die Patientin zum Radiologen oder Onkologen überwiesen. Die Bestrahlungen und die Chemotherapien finden an verschiedenen Orten und an mehreren Terminen statt. Die Patientinnen werden von einem Arzt zum nächsten überwiesen, haben immer wieder qualvolle Wartezeiten zwischen den Untersuchungen oft ohne sofortige Befunde. Dieses Prozedere kann sich über Wochen und Monate hinziehen, während dessen die Frau sich fragt: Überlebe ich das?

Dieser beängstigende Ablauf empörte Essermann. Sie entwickelte eine Vision, wie die Behandlungen der Patientinnen koordiniert und zeitlich aufeinander abstimmt gestaltet werden können. Was wäre, wenn es eine Brustkrebs-Klinik gäbe, die alle Untersuchungen und Behandlungen unter einem Dach anbieten könnte? In die sich betroffene Frauen begeben und nicht einmal mehr das Gebäude verlassen müssten, um die endgültige Diagnose zu erfahren? Was, wenn es ein Brustzentrum gäbe, in dem sich eine Frau, die sich Sorgen wegen eines Knotens in ihrer Brust macht, morgens vorstellt und abends mit einem verlässlichen Ergebnis die Klinik verlässt – entweder mit dem Wissen, dass der Knoten gutartig ist und damit kein Problem darstellt oder, falls er ein Problem darstellt, mit einem medizinisch abgestimmten Behandlungsplan?

Das größte Hindernis bei der Verwirklichung ihrer Vision ist die mangelnde Zusammenarbeit mit den medizinischen Spezialisten sowie die Koordination der Fachabteilungen. Wenn es gelingen würde, die interdisziplinäre Zusammenarbeit zu verbessern, könnten die langen, qualvollen Wartezeiten und zahlreichen Hin- und Herüberweisungen für die Patientinnen aus der Welt geschaffen werden. Esserman hatte jedoch kaum finanzielle Mittel für die Realisierung ihrer Ziele zur Verfügung. Daher fing sie klein an und nutzte die ihr zur Verfügung stehenden Möglichkeiten: ihre Hartnäckigkeit und ihre Fähigkeit, andere von ihrer Vision des Brustzentrums zu überzeugen und zu begeistern.

Begonnen wurde mit kleinen Schritten. Esserman gründete das Brustversorgungszentrum und öffnete es zunächst einmal pro Woche für wenige Stunden. Sie überredete die medizinischen Abteilungen zu einer besseren integrativen Zusammenarbeit. Es bedurfte eines langen Atems, die teilweise tradierten und starren Prozesse beispielsweise der Radiologie flexibler zu gestalten. Im ersten Jahr blieb es beim Ein-Tag-pro-Woche-Modell. Als das Zentrum schließlich reibungslos lief, stiegen die Patientenzahlen kontinuierlich an. Nach und nach machten weitere Ärzte mit, dann Krankenschwestern sowie andere Mitarbeiter. Alle wollten Teil der Erfolgsgeschichte sein.

Schließlich war das Brustzentrum so erfolgreich, dass man Esserman ein ganzes Stockwerk in einem Neubau im Krebszentrum anbot. Die bauliche Zielplanung sah jedoch vor, die Radiologie am alten Standort zu belassen. Dies stand jedoch im Widerspruch zu Essermans Vision, „alles unter einem Dach“ vorzuhalten. Kurzentschlossen verzichtete sie auf über ein Drittel ihrer Fläche, um Platz für die Mammographie zu schaffen. In einem akademischen Umfeld wird erfahrungsgemäß hart um Fläche gekämpft, und Esserman gab für die Sache einen Teil ihrer wertvollen Behandlungs- und Forschungsflächen auf. Auch in deutschen Universitätskliniken wäre ein solches Angebot eher selten.

Mittlerweile ist das Zentrum in eigene Räumlichkeiten umgezogen. Es nahm eine national anerkannte Führungsrolle in der Brustvorsorge und -forschung ein und entwickelte sich langsam aber stetig zu dem Ort, den Esserman als Vision vor Augen hatte. Diese Entwicklung führte auch dazu, dass das erfolgreich umgesetzte medizinische Konzept heute für wichtige finanzielle Einnahmen sorgt. Innerhalb von 5 Jahren stieg die Zahl der Patientinnen um über 1.100 pro Monat an.

Esserman beschreibt die Patientenabläufe heute wie folgt: „Wenn eine Patientin in das Brustzentrum kommt, kann ich in den nächsten Raum gehen und ihre Aufnahmen noch am selben Tag begutachten. Während sie im Untersuchungszimmer sitzt, können wir eine Biopsie machen und zeitnah die Diagnose stellen. Zum medizinischen Stab gehören ein Gynäkologe mit Fachwissen im Bereich der Fruchtbarkeit, ein Psychologe und eine Beraterin für genetische Fragen. Die Patientin kann im Untersuchungszimmer bleiben und muss nirgendwo anders hingehen und warten. Zum ersten Mal wird die Patientin in den Mittelpunkt gestellt.“

Die Geschichte zeigt, dass Führungskräfte für die Realisierung ihrer Vorstellungen Eigenschaften wie Begeisterungsfähigkeit, Überzeugungskraft, Verlässlichkeit und Disziplin benötigen. Im Veränderungsprozess werden fast täglich neue Aspekte von vielschichtigen Herausforderungen sichtbar. Für diesen Prozess muss ausreichend Zeit eingeplant werden. Wer diese Zeit nicht investieren will oder kann, sollte von Veränderungsprojekten Abstand nehmen. Die Menschen müssen im Veränderungsprozess aktiv unterstützt und motiviert werden – denn letztendlich sind sie es, die den Gesamterfolg bestimmen.

 

Quelle:

[1] Heath, C./ Heath, D. (2011): Switch – Veränderungen wagen und dadurch gewinnen. Frankfurt: Scherz-Verlag, S. 87ff. (ISBN 978-3-651-00000-1)

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