Tarifabschluss - Deckungsbeitragsrechnung nach InEK-Systematik.

Eine Deckungsbeitragsrechnung nach der Systematik der InEK-Matrix gibt Transparenz zu den refinanzierten Personalkosten.

Am 05.02.2015 einigten sich Marburger Bund und die Vereinigung der kommunalen Arbeitgeber (VKA) in der dritten Tarifrunde. In rund 550 kommunalen Kliniken erhalten die Krankenhausärzte über die nächsten 21 Monate in zwei Stufen 4,1 Prozent mehr Geld. Zusätzlich wurde eine geänderte Vergütung im Bereitschaftsdienst vereinbart, die künftig auch die Qualifikation und Berufserfahrung der Ärzte berücksichtigt. Der Marburger Bund fasst zusammen, dass die Vereinbarungen insgesamt einer Erhöhung von rund 5% entsprechen. Der VKA bezeichnet die Einigung als einen vertretbaren Abschluss für die Krankenhäuser und Ärzte, der Tarifabschluss für die Krankenhäuser führe zu Mehrkosten von 316 Mio. EUR.

Die Auswirkungen in den Häusern werden sich im Wesentlichen je nach Anzahl, Ausbildungsgrad und Berufserfahrung der Ärzte auf die einzelnen Fachabteilungen verteilen. Für jede der rund 550 betroffenen Kliniken bedeutet der Abschluss dennoch eine Mehrbelastung von im Schnitt knapp 575 TEUR.

In einigen Kliniken wird es nicht möglich sein, die Steigerung durch den Anstieg der Baserate und eine Ausweitung der Leistungszahlen aufzufangen. Es ist daher eine weitere Verdichtung der ärztlichen Arbeit zu befürchten, die Belastung der Ärzte steigt weiter. Für bereits jetzt defizitäre Krankenhäuser verschärft sich die Lage, heute noch ausgeglichene Häuser werden ggf. defizitär. Finanzielle Möglichkeiten für Investitionen in gute Qualität und Prozessoptimierung verringern sich oder müssen gestrichen werden.

Diese Tarifrunde war nicht die erste und sie wird nicht die letzte sein.

Deckungsbeitragsrechnung nach dem InEK-Schema

Wir empfehlen jedem betroffenen Haus, eine umfassende Deckungsbeitragsanalyse der refinanzierten Personalkosten im Ärztlichen Dienst nach dem InEK-Schema durchzuführen. Die Kosten für den Ärztlichen Dienst im Krankenhaus lassen sich den einzelnen Fachabteillungen und Bereichen zuordnen. Werden für einzelne Bereiche, z.B. Ambulanzen oder Funktionsbereiche, bislang keine expliziten Personalkosten ausgewiesen, so lässt sich über Verrechnungsschlüssel auch für diese Bereiche der Aufwand abbilden.

Weitaus schwieriger ist für die Krankenhäuser die Frage zu beantworten, in welcher Höhe die Personalkosten je Bereich refinanziert sind. Nicht jeder Bereich im Krankenhaus muss refinanziert sein. Es sollte allerdings Transparenz dazu herrschen, wo Defizite entstehen, und wie diese Defizite durch Überschüsse im Haus gegenfinanziert werden.

Insbesondere für unterfinanzierte Bereiche sollte die reine Betrachtung von Kosten und Erlösen durch eine Analyse der Arbeitsabläufe ergänzt werden, um ärztliche Arbeitszeit zu differenzieren in patientennahe und patientenferne Tätigkeiten. Eine weitere Differenzierung kann erfolgen in wertschöpfende und nicht wertschöpfende Tätigkeiten. Häufig weist eine solche Analyse unmittelbar auf Verbesserungspotenziale hin, wie die zur Verfügung stehende Arbeitszeit effektiver und effizienter eingesetzt werden kann.

Krankenhäuser kommen zum Ausgleich der jährlichen Preis- und Kostensteigerungsschere nicht umhin, steigende Umsätze zu generieren und sparsam mit Ressourcen umzugehen. Bei allen Diskussionen um nicht vom DRG-System refinanzierte Leistungen und um negative Anreize, die es in der Patientenversorgung setzt, die jährlichen InEK-Kalkulationen geben auf Basis der InEK-Matrizen der einzelnen Fallpauschalen zumindest Anhaltspunkte, wie Refinanzierung und Ressourceneinsatz in den patientennahen Abteilungen zusammenpassen. Auf Basis dieser Information ist es möglich, strategische Entscheidungen zum Umgang mit Deckungslücken zu treffen.

70% der stationären Behandlungskosten fallen im Bereich der direkten Patientenversorgung an. Der weit überwiegende Teil sind Personalkosten. In unseren Reorganisationsprojekten geht es immer wieder darum, genau in diese Bereich zu schauen. Ressourcenverschwendung findet dort noch in hohem Maße insbesondere in der bereichs- und berufsgruppenübergreifenden Zusammenarbeit statt. Um dem entgegen zu wirken braucht es in diesen „Graubereichen“ klare Managementstrukturen. Das beinhaltet Organisationsentwicklung, Teamentwicklung und v.a. auch die Möglichkeit, dass Fachkräfte sich auf ihre jeweilige Kernkompetenz konzentrieren können. Je nach Struktur des Bereichs kann es dementsprechend sinnvoll sein, gestufte Personalkonzepte zu forcieren und z.B. Arztdienst und Pflegekräfte durch Stationssekretariat, Dokumentationsassistenten und ähnliche Berufsgruppen zu entlasten. Häufig kann so sogar das Know-how in der Tagesroutine verbessert werden - klare Vertretungskonzepte vorausgesetzt.   

Auch für den Personalmix in unterschiedlichen Behandlungsbereichen geben die InEK-Matrizen Orientierungswerte. Anhand der InEK-Matrizen kann auf Basis der Kostenträgerrechnungen der an der Kalkulation teilnehmenden Häuser nach Zugruppierung der übrigen Nicht-DRG-Erlösanteile etwa für eine Station der Anteil der Kosten für den ärztlichen Personaleinsatz, für den Pflegedienst sowie für die sonstigen Berufsgruppen ermittelt und in einer Erlösmatrix zusammengefasst werden (Ein ausführliches Fallbeispiel finden Sie hier). Diese bildet dann einen Anhaltswert, der der eigenen Aufstellung gegenüber gestellt werden kann. Gibt es massive Abweichungen, so ist dies ein dringender Hinweis, den Bereich genau unter die Lupe zu nehmen und die Wirkungszusammenhänge mit anderen Organisationseinheiten zu betrachten.  

Wenn Sie sich für eine Kurzanalyse Ihrer Klinik und die gemeinsame Erarbeitung eines Maßnahmenplans zur Verbesserung des betriebswirtschaftlichen Deckungsbeitrages interessieren, stehen wir Ihnen gerne als Partner Ihres Vertrauens zur Verfügung. Weitere Informationen finden Sie hier.  

Berufsgruppenübergreifende Netzwerkmedizin

Eine innovative Möglichkeit, Ärzte zu entlasten, besteht im Einsatz von Arztassistentinnen oder Arztassistenten. Unsere Analysen haben ergeben, dass Ärzte im Schnitt rund 20% ihrer Zeit mit Tätigkeiten verbringen, für die eigentlich kein ärztliches Hintergrundwissen erforderlich ist. Durch den Einsatz einer Arztassistenz können diese Tätigkeiten delegiert werden und direkt für primär ärztliche Tätigkeiten am Patienten genutzt werden.

Für unsere Kunden konnten wir dadurch

  • Klarheit zur Refinanzierung der ärztlichen Personalkosten in den einzelnen Bereichen schaffen
  • Überstunden im Ärztlichen Dienst reduzieren durch Entlastung von administrativen Aufgaben
  • Die Patientenzufriedenheit deutlich steigern durch mehr Zeit für Patienten-Arzt-Kontakte
  • Die Mitarbeiterzufriedenheit steigern durch Fokus auf primär ärztliche Tätigkeiten
  • Vorteile in der Personalakquise von Ärzten realisieren (Arztassistenz als Wettbewerbsvorteil)
  • Prozesse auf Station grundlegend optimieren durch kontinuierliche administrative Unterstützung des Arztteams

Wir unterstützen Sie gerne bei der Durchführung von Analysen zu Personaleinsatz, Personalkosten und Refinanzierung und beraten Sie zu Einsatzmöglichkeiten der Arztassistenz.

 

 

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.