Strategieprozess zur agilen Restrukturierung einer Klinik

8 Prozent Ergebnisverbesserung innerhalb eines Jahres in Bezug auf den Jahresumsatz des Vorjahres zu erreichen, war das erklärte Ziel des Auftraggebers. Um dies zu erreichen, wurde ein Strategieprozess aufgesetzt.

Zielsetzung

Ausgangspunkt des Projektauftrages waren abschmelzende Liquiditätsreserven und Erlöseinbrüche in den großen Fachabteilungen des Hauses seit 2014. Obwohl das Haus eine hervorragende Medizin bietet, sich seinen Unternehmenswerten verpflichtet und in der Patientenzufriedenheit regional sehr gut bewertet wird, schwebte das Damoklesschwert des Insolvenzrisikos über der Klinik.

Der in der Geschäftsführungsverantwortung stehende Träger griff ein und beauftragte unter unserer Führung ein Strategieprogramm, mit dem die Klinik nachhaltig restrukturiert und die belastende wirtschaftliche Situation vor Ort gewendet werden sollte. Das Tagesgeschäft wurde bei enger Abstimmung mit dem Träger mit dem Strategieprozess verzahnt.

Vorgehen im Strategieprozess

Der Strategieprozess unter dem hohen Ergebnisverbesserungsdruck bedeutet: Es ist eine medizinische und wirtschaftliche Zukunftsstrategie für das Haus zu erarbeiten UND gleichzeitig ein operatives Restrukturierungsmanagement zu begleiten. Vor dem Hintergrund kam einer kollegialen Führung, die die Kompetenzen der Fachkräfte in der Linie fördert und einbindet, eine besonders hohe Bedeutung zu. Zunächst war geboten, schnellstmöglich Strukturen aufzubauen, innerhalb derer die Klinikleitung fokussiert strategische Fragestellungen betrachten, ausarbeiten und auf dieser Basis fundiert entscheiden kann. Es wurden 30 Strategieprojekte priorisiert, für die erste Umsetzungsphase aufgesetzt und geeigneten Projektarbeitsgruppen zugewiesen. So war eine hochgetaktete Aufarbeitung strategischer Fragestellungen möglich. Im Zuge des Strategieprogramms brachte sich der Träger in seiner Geschäftsführungsverantwortung zunächst wöchentlich, später monatlich in Lenkungsgruppensitzungen ein. Zugleich folgten im Anschluss an Lenkungssitzungen regelhaft Mitarbeiterinformationsveranstaltungen, um jedem Mitarbeiter in der Organisation die Chance zu ermöglichen, sich aus erster Hand zu informieren und sich ein Bild über den Fortgang des Strategieprozesses zu machen.

Für die Mitarbeitenden waren die finanzielle Situation und der sofortige Stopp von großen investiven Planungen ein Alarmsignal. Mit einer frühzeitigen, offenen Kommunikation und der aktive Einbindung über die jeweiligen Vorgesetzten wurde möglichen Ängsten entgegengewirkt. Den Mitarbeitenden wurde es ermöglicht, sich über die Entwicklung der Belegungs- und Einnahmenseite der eigenen Klinik aktiv ins Bild zu setzen. Es ist dabei gelungen, keine Mitarbeitenden aufgrund des Veränderungsprozesses und trotz individuell notwendiger Einschnitte zu verlieren. Hier bot sicherlich die hohe Identifikation mit dem eigenen Haus eine tragfähige Basis.

Striktes Denken im Sinne der Ziele des Unternehmens wurde von der Basis aus mitgetragen. Mitarbeitende in Projektgruppen arbeiteten Entscheidungsvorlagen für ihre Verantwortungsbereiche aus, wie Prozesse und Zusammenarbeit im Sinne der gemeinsamen Organisation weiterzuentwickeln sind. Damit werden die Kerntätigkeiten unmittelbar mit den strategischen Bedeutungen verzahnt, der Einzelne kann seine Produktivität im Sinne dieser Zielbeiträge im Geflecht der Abhängigkeiten von anderen Berufsgruppen selbst erkennen. Die Fachabteilungen wurden bei der Jahresstrategie- und -budgetplanung begleitet. Dabei stand neben den individuellen Beiträgen in erster Linie das gemeinsam zu Erreichende im Vordergrund. Falsche Anreizmechanismen, das eigene Ergebnis zu Lasten des Gesamtergebnisses zu verbessern, sollten weitmöglich ausgeschlossen werden.

In Bezug auf Arbeitsprozesse, Personalkonzepte, Verantwortungen und Kompetenzen wurde faktisch ein Kulturveränderungsprozess angestoßen, der in Kliniken vielerorts überfällig ist.

  • Der Planungsprozess umfasst alle Rollen im Unternehmen, so dass jeder seine Ziele und Meilensteine in der gemeinsamen Weiterentwicklung kennen und v.a. als Experte seines Bereiches selbst mitgestalten kann.
  • Aufgabe von Führung ist es, Impulse zu liefern, Querdenken anzuregen, Transparenz, Orientierung und Feedback zu geben.
  • Kommunikation und Sorgfalt im Ziel- und Entscheidungsprozess, um die Basis für hohe Umsetzungsgeschwindigkeit von Veränderungsthemen zu schaffen.

Parallel erfolgte eine gründliche Analyse-Phase nach nüchternen Zahlen-Daten-Fakten. Leistungspotenziale und Leistungsfähigkeiten sowie zielgerichtete Marktanalysen zeigten zentrale Ergebnisverbesserungsansätze auf. Diese wurden bewertet und priorisiert, sodass auf getroffene Entscheidungen ein klarer Fokus im weiteren Vorgehen gerichtet werden konnte. Es entstanden strategischen Stoßrichtungen, auf die von der Lenkungsausgruppe ausgehend, das komplette Unternehmen ausgerichtet wurde.

Nicht nur wurden also die Weichen so gelegt, dass es zügig möglich war, fundierte Entscheidungen zu treffen, auch wurde keine Zeit verschenkt, zügig in die Umsetzung zu gehen und die Ergebnisverbesserungen zu realisieren.

Ergebnis

In der laufenden Erfolgsmessung bildete sich von Beginn an monatlich ein starker Aufwärtstrend ab. Insgesamt konnten die Erlöse in Jahresfrist über 3 Mio. Euro gesteigert werden. Mit 10% realem Umsatzwachstum wurden die eigenen hohen Zielsetzungen damit sogar noch übertroffen. Die Kostensteigerung fiel durch bewussten Ressourceneinsatz unterproportional hoch aus. Gerade im Personalkostenbereich wurden durch interne Personalumschichtungen und gleichmäßigere Auslastungen keine Personalkostensteigerungen aufgebaut. Tatsächlich liegen die Personalkosten 1 Mio. € unter Vorjahresniveau. Von einem guten Teamspirit getragen, haben viele Menschen ihren Beitrag für die Organisation geleistet, um das Ruder herumzureißen. Im Zuge der Medizinstrategie wurden frühzeitig Investitionsplanungen aufgenommen, die aufgrund der guten finanziellen Puffersituation in vorsichtiger kaufmännischer Manier und bereits unterjährig angestoßen sind.

Zu weiteren Beiträgen
Veränderung mit Chefärzten und ihren Fachabteilungen in der Praxis
Veränderung mit Chefärzten und ihren Fachabteilungen funktioniert in der Praxis über Lernen aus Erfolgsgeschichten und Erfolgsnetzwerken

 

 

Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.