Strategiefindung auf breite Schultern setzen - Strategieklausur mit Gruppenmoderation

Angesichts zunehmend dynamischer Marktentwicklungen und der wachsenden Komplexität in der Führung von Kliniken ist es heute unmöglicher den je, strategisch relevantes Wissen in der obersten Unternehmensleitung konzentriert zu haben. Tiefe Hierarchien sind da besonders hinderlich.

Zielsetzung

Das Einbinden eines größeren Führungskreises in den Prozess der Strategiebildung erfordert allerdings besondere Instrumente, um Informationen und Ideen auf breiter Ebene zu erheben, zu diskutieren und in einer Strategie zu verdichten. Nachfolgendes Beispiel zeigt, wie das gelingen kann.

In einer psychiatrischen Klinik sollte mit Bestellung der neuen ärztlichen Direktorin der Führungskreis auf die für Anfang 2013 geplante neue strategische Situation eingestimmt werden. Ausgehend von einer ausführlichen, offenen Vorstandsinformation sollte der Dialog mit den Führungskräfte eröffnet und die Leistungsträger mit ins Boot geholt werden. Stolpersteine auf Ebene des Leitungsteams sollten durch Konsentierung eines gemeinsamen Bildes am Ende aus dem Weg geräumt sein. Zu diesem Zweck wurde im Herbst 2012 eine Strategieklausur unter Teilnahme des Leitungskreises der 30 oberen Führungskräfte durchgeführt.

Ziel der Veranstaltung war es, kreative und kontroverse Perspektiven zu integrieren und den Führungskreis auf ein gemeinsames, attraktives Bild auszurichten. Am Ende der Strategieklausur sollten für die anstehenden Veränderungsprojekte gemeinsam getragene Zielvorstellungen definiert und konkrete Meilensteinziele 2013-2015 herausgearbeitet sein. Detailpläne mit Einzelschritten sollten unterschiedlichen Personen mit klarer Verantwortungsdefinition soweit wie möglich zugeordnet werden.

Vorgehen bei der Großgruppenmoderation

Um die Teilnehmer in die Themen möglichst tief einzubinden und bei den zentralen Veränderungsthemen mit ihren unterschiedlichen Blickwinkel zu einer gemeinsamen Haltung zu integrieren, wurden verschiedene Verfahren der einbindenden Großgruppenmoderation (Großgruppen-Werkstatt) gewählt. Alle Themen wurden von internen Impulsgebern vorbereitet und in einem Impulsvortrag motiviert.

Der Fokus der Moderation lag darauf, die Teilnehmer gruppendynamisch in die strategischen Planungen des Vorstandes einzubinden, die strategischen Konzepte bereits im Entwicklungsstadium mit dem vorhandenen Fach-Knowhow kritisch zu würdigen und konzeptionell weiterzuentwickeln. Zudem sollten die Teilnehmer aktive Beteiligung sowie eine offene Prozessgestaltung erleben und diese Kultur des Miteinanders weiter in die Organisation tragen. Das Vorgehen fußt auf der Hypothese: Wenn sich das Führungsteam als Einheit entwickelt, entwickelt sich die Organisation. In der Umsetzung erster Quick-Wins kann sich anschließend jede Führungskraft als Teil des Ganzen aktiv einbringen. Dem Vorstand ist ein wertschätzendes Miteinander dabei wichtig – auch bei eifrigen Diskussionen während der Strategieklausur.

Für die Strategieklausur wurde ein zweitägiges Format gewählt. Um die Phasen der Zukunftswerkstatt mit den Teilnehmern aktiv zu durchschreiten, ist der zweitägige Rahmen normalerweise zu eng. Der Vorstand war sich jedoch darüber einig, dass die Veränderungsbereitschaft bereits bei den Führungskräften ausreichend etabliert ist und eine Veränderungsmotivation nicht erst erzeugt werden muss. Die Phase der freien Ideengenerierung war bei den unterschiedlichen Führungskräften bereits im Vorfeld in Gang gesetzt, sodass mit der Integration der strategischen Blickwinkel frühzeitig gestartet werden sollte.

Unterschiedliche Elemente der Zukunftswerkstatt sollten in den Moderationsprozess integriert werden:

  • die betonte Einbindung der betroffenen Führungskräfte in die Konzeptphase eines Zukunftsentwurfes
  • das Beleuchten der Konzepte im Kontext unterschiedlicher Zukunftsperspektiven, wie sich die psychiatrische Versorgung von morgen entwickelt (z. B. Stellenwert bei wirtschaftlicher Tragfähigkeit ambulanter Versorgung, knappe Personalressourcen, die Kooperation und Personalmix in neuen Ausmaßen erfordern, Möglichkeiten der künftigen Steuerbarkeit von Patientenzuströmen etc.)
  • die Ableitung erster Maßnahmenbündel zur Einleitung der nächsten konkreten Schritte im Anschluss an die Strategieklausur
Ergebnis

Strategie ist Chefsache. Durch sein geschlossenes Auftreten für die Verankerung eines integrativen Strategieprozesses unterstreicht der Vorstand, dass er die Entwicklung aktiv unter Einbindung der Führungskräfte gestaltet.

Strategie ist ein kontinuierlicher Prozess. Rahmenbedingungen ändern sich. Strategien sind daher regelmäßig an sich ändernde Verhältnisse anzupassen. Eine Organisation, die strategisches Denken verinnerlicht hat, institutionalisiert den Strategieprozess. Nur durch gemeinsame Beschlussfassung und gemeinsame Verfolgung derselben Ziele kann eine Strategie ihr volles Potenzial entfalten. So stimmt sich die Organisation bewusst auf innere und äußere Verhältnisse ab.

Die durchgeführten Strategietage sind aufgrund der erarbeiteten Fülle an Ergebnissen im Nachgang als intensive Tage der Entscheidung mit guten Inhalten bezeichnet worden. Auch spontane und überraschende Eingaben erhielten Raum. Sie wurden von den Teilnehmern nach anfänglicher Skepsis mit den erreichten Ergebnissen und der gegenseitig wertschätzenden Diskussionshaltung als zielführend erlebt.

Die Weiterverfolgung der in der Strategieklausur angestoßenen Maßnahmen und Projekte in Bezug auf die identifizierten Chancen wurde mit Übergabe des ausführlichen Ergebnisprotokolls offiziell durch den Vorstand in verantwortliche, interne Hände gelegt.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.