Stärkenorientiert führen - Klartext reden.

Stärkenorientiert führen ist eine Entwicklungsaufgabe nach der Formel: Stärke (KÖNNEN) = Talent + Wissen + Routine

Der Fokus der Personalentwicklung soll auf der Förderung von Talenten und Stärken des Mitarbeiters zum Nutzen der Organisation liegen. Stärkenorientiert führen1 bedeutet damit im Umkehrschluss, das faktische KÖNNEN2 des Mitarbeitenden genau unter die Lupe zu nehmen und im Umgang mit Schwächen aktiv Entscheidungen herbeizuführen. Eine Stärke ist demnach ein weit überdurchschnittlich ausgeprägtes KÖNNEN, eine Schwäche ein weit unterdurchschnittliches. Nach der Faustformel

Stärke (KÖNNEN) = Talent + Wissen + Routine

bedeutet es einen hohen Kraftaufwand, bei einem Mangel an Talent durch Wissensaneignung und Training Durchschnittsmaß im KÖNNEN zu erreichen. Würde die gleiche Zeit in einen Bereich investiert, in dem ein Talent vorliegt, dann wäre dort wahrscheinlich Spitzenleistung möglich…

Wäre es manchmal nicht befreiend für alle, wenn ein junger Chirurg sich frühzeitig (!) mit entsprechendem Feedback eingestehen kann, dass sein handwerkliches Talent für feinmotorische Eingriffe nicht ausreichend ist? Wenn er über seine wahren Talente reflektieren und frühzeitig die weiteren Berufsweichen in eine andere Richtung legen würde, statt sich, die Kollegen und letzten Endes die Patienten weiter zu quälen oder auf lange Sicht sogar zu gefährden? Idealerweise könnte in unserer westlichen Kultur in einem offenen Dialog eine ehrliche Reflektion und in wertschätzendem Rahmen gemeinsam stattfinden. Die Praxis jedoch lässt aufgrund mangelnder Kritikfähigkeit vom Menschen im Allgemeinen (und der Spezies Arzt im Speziellen?) hier nur ein sanftes Vortasten zu, bis ein tragfähiges Vertrauensverhältnis aufgebaut ist. Kritikfähigkeit jedoch ist eine Grundvoraussetzung für eine gesunde Fehlerkultur in Kliniken. Auch wenn Kritik nicht die Person, sondern den Leistungsprozess betreffen soll, so berührt sie doch den Betroffenen zutiefst in seinem Selbstbild. Und nichts schmerzt so sehr, wie die Erkenntnis, dass das Fremdbild bei den Kollegen weit hinter dem Selbstbild zurückbleibt! Welcher Oberarzt will hier in der Praxis so weit gehen, sein Zweifel am Talent dem Anderen gegenüber zu äußern? Als wohlwollendes oder gar konstruktives Beurteilungsgespräch wird das schwerlich angenommen werden können - vom Ziel der Motivationskraft eines solchen Gespräches gar nicht zu reden…

Was würden Sie in dieser Situation als Führungskraft tun? (Ins Coaching gehen…, o.K.). Das A und O an dieser Stelle, um den Betreffenden zu öffnen, ist die Fokusverlagerung. Zu fragen, wo er seine Stärken und Talente sieht. Wo seine Kollegen diese sehen. Wo Sie sie sehen. Und wo vielleicht auch nicht. Und schon sind wir tatsächlich in der stärkenorientierten Diskussion. Die obige Formel lässt sich heranziehen, um mögliche Ursachen für bestehende Schwächen (im Sinne unterdurchschnittlicher Leistungsfähigkeit) genauer zu analysieren, um daraus geeignete Handlungsansätze abzuleiten. Gehen wir dazu auf ein anderes Beispiel über. Nehmen Sie an, Sie haben einen Mitarbeitenden, der für die morgendliche Blutabnahmerunde verantwortlich ist, und in fast 100% der Fälle es nicht schafft, seine Zeitziele einzuhalten. Das führt in der Folge regelmäßig zu einer Schieflage in der weiteren Stationsorganisation. Im offenen Gespräch mit dem Mitarbeitenden analysieren Sie die Situation gemeinsam.

  • Liegt hier tatsächlich ein Mangel an Talent für die Blutabnahme vor? Vielleicht ist es für den Mitarbeitenden vor jeder Blutabnahme wieder eine Herausforderung, seinen Ekel vor Blut zu überwinden? Dann könnte man tatsächlich von einem Mangel an Talent sprechen. Ob er dieses Problem durch eiserne Disziplin ausgleichen kann, solange bis er seine Phobie erfolgreich behandelt hat, ist zumindest denkbar. Ggf. ist dann aber auch der bessere Weg, über die Einsatzplanung des Mitarbeitenden grundsätzlich nachzudenken. Vielleicht gibt es talentiertere Mitarbeitende, die gegen einen Zusatzverdienst die Blutabnahmerunde geschwindt übernehmen. Das Thema ist dann durch Delegation gelöst.
  • Wenn Mangel an Wissen und Technik vorliegt, um den Dreh mit der Nadel im Nullkommanichts heraus zu haben, könnte eine strukturierte Nachqualifikation/ Fortbildung für Abhilfe sorgen.
  • Wird das Problem dagegen eher im Mangel an Praxis und Routine gesehen, dann ist einfach weiter dranzubleiben gar keine schlechte Idee. In ein paar Wochen kann dann nochmal überprüft werden, ob die Leistungsziele bereits erreicht werden können.
  • Vielleicht hat der Mitarbeitende eine Stärke in seiner Gabe einer besonderen Kontaktfähigkeit? Dann bedarf es nur einer geringfügigen Korrektur, diese in Balance mit einer anderen Leistungsanforderung zu bringen und den Mitarbeitenden in seinem Zeit- und Selbstmanagement zu fordern. So soll er weiter machen, so herausragende Patientenbeziehung aufzubauen, wie nur er es kann. Aber nicht durch ein Gespräch im Vorfeld der Blutabnahme, sondern parallel zum Stich… Der Patient vergisst bei dem fröhlichen Zeitgenossen die Spritze dann förmlich...

Erfolgsverhinderer für eine stärker stärkenorientierten Führung in Kliniken gibt es vielfältige: In den verschiedenen Berufsgruppen im Krankenhaus existieren weitgehend unterschiedliche Auffassung von Werten wie Hierarchie oder Harmonie. Das „Diversity“-Thema steht in Kliniken auf der Tagesordnung: Wie können Führungskräfte, die halb so alt sind wie ihre Mitarbeiter, Gespräche auf Augenhöhe führen? Oder auch umgekehrt - wie kommen doppelt so alte Führungskräfte mit der Führung der Generation Y klar? Ausländische männliche Ärzte legen u.U. ein schwieriges Verhalten gegenüber vorgesetzten Frauen an den Tag.

Kritikgespräche bedürfen hier einer besonders sorgsamen, vielleicht längerfristige Vorbereitung, um ein Grundmaß an Kritikfähigkeit erst einmal herzustellen. Doch all das sind keine Vorwände, die gelten dürfen, uns dem Thema einer stärkenorientieren Führung nicht jetzt verstärkt anzunehmen. Wenn Sie Sich weiter für das Thema für Coachings oder Trainings in Leistungsbeurteilungsgesprächen für Ihre Mitarbeitenden oder Führungskräfte interessieren, dann informieren Sie sich über unsere Inhouseangebote zur Begleitung Ihrer Fachabteilungen und Kliniken.

 

[1]

 

Alexander Groth (2012):
Stärkenorientiertes Führen, 3. Auflage, Gabal Verlag Offenbach 

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    [2]   Vgl. Stefan Edinger (9/2014): Feedbackstrukturen zur Sicherung von Veränderung entlang der
            Leistungsformel
, Ruhl Consulting Blog Nr. 160

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