Rolle der Teamuhr & Teamleitung in der Teamentwicklung.

Die Teamuhr in der Teamentwicklung muss immer wieder neu aufgezogen werden. Von der Rolle der Teamleitung hängt der Erfolg eines Teams maßgeblich ab.

Spezialistenteams und homogene Teams und ihr Entwicklungsstand

Je nach Zusammensetzung des Teams unterscheiden sich homogene Teams und Spezialistenteams. Erstere zeichnen sich dadurch aus, dass die Teammitglieder die gleiche Qualifikation haben, während Spezialistenteams sich durch unterschiedliche Fähigkeiten und Qualifikationen ihrer Mitglieder unterscheiden. Bei homogenen Teams hat der Teamleiter grundsätzlich die Aufgabe eines Integrators. Bei Spezialistenteams ist er zusätzlich als Koordinator gefordert.

In der Perspektive der Teamentwicklung ist zusätzlich die Lücke zwischen Entwicklungsstand und Entwicklungsziel der einzelnen Teammitglieder für die Rollenkärung des Teamleiters entscheidend. Bei unerfahrenen Teammitgliedern ist erforderlich, dass er Mentoren- und Supervisorentätigkeiten abbildet. Das Konzept des selbstorganisierten Arbeitens eignet sich dagegen erst bei erfahrenen Teammitgliedern. Hierbei leitet das Team sich selbst und der Teamleiter beschränkt sich auf die Aufgabe eines Moderators.

 

Wie entsteht aus einer interdisziplinären, interprofessionellen Gruppe ein Team?

Dass sich lose Gruppen ohne ein zentrales gemeinsames Ziel zu echten Teams entwickeln, ist kein Zufall. Bei interdisziplinär und interprofessionell zusammengesetzten Teams aus Mitgliedern, die sich auf gleicher Augenhöhe begegnen, handelt es sich um Spezialistenteams. Sie sollten im Kern nicht mehr als acht Personen umfassen. Mit steigender Anzahl der Mitglieder nimmt der Aufwand für Koordination und Informationsweitergabe deutlich zu. Der Teamleiter ist zumeist für die Auswahl der Teammitglieder und die Zusammenstellung des Teams verantwortlich. Er ist dafür verantwortlich, die Einzelpersönlichkeiten einzuschätzen und entsprechend ihrer Fähigkeiten und Bedürfnisse einzusetzen.

Im der Teamentwicklung durchläuft das Team eine Folge von abgrenzbaren Entwicklungsphasen, in denen der Teamleiter in jeweils unterschiedlichem Maße gefordert ist:

Phase 1: Forming

Forming bezeichnet die Anfangsphase des Teambuildings, in der sich das Team konstituiert und erstmalig seine Aufgabe in Augenschein nimmt. Die Teamstruktur ist in dieser Phase durch hohe Unsicherheit gekennzeichnet. Alles ist neu, die Mitarbeiter haben u. U. noch nie zusammen gearbeitet und auch die Aufgaben entsprechen nicht der üblichen Berufsroutine. Die Mitglieder probieren aus, welches Verhalten in der Situation akzeptabel ist und konzentrieren sich darauf, in erster Linie eine gute Figur zu machen. Die Abhängigkeit der zunächst losen Gruppe von einer formellen Teamleitung, die strukturiert, initiiert und entscheidet, ist hoch. Es ist zunächst wichtig, dass Teilaufgaben, Regeln und geeignete Arbeitsmethoden klar definiert werden.

Phase 2: Storming

Hat sich das Team etabliert, folgt eine Phase mit Turbulenzen und kritischer Auseinandersetzung. Konflikte brechen auf, es entwickeln sich polarisierende Meinungen, Konkurrenz zwischen den Mitgliedern wird deutlich, Macht- und Statusambitionen treten offen zutage, informelle Rangordnungen werden ausgefochten. In der Gruppe wird um die Position gerungen. In dieser Phase lehnt das Team formelle Kontrolle ab und opponiert gegen die Teamleitung. Die Aufgabenanforderungen werden emotional abgelehnt.

Phase 3: Norming

In dieser Phase einigt sich das Team auf seine Spielregeln und etabliert Teamnormen und eine eigene Organisation. Wir-Gefühl und Zusammenhalt bilden sich aus. Widerstand gegen die Führungsautorität und interpersonelle Konflikte werden abgebaut bzw. bereinigt. Das Aufgabenverhalten ist durch offenen Austausch von Meinungen und Gefühlen gekennzeichnet. Kooperation entsteht.

Phase 4: Performing

Das Team ist jetzt optimal für die Aufgabenerfüllung strukturiert. Interpersonelle Probleme sind gelöst oder weitgehend entschärft. Das Rollenverhalten im Team ist flexibel und funktional. Die Aufgabenbearbeitung erfolgt konstruktiv, Problemlösungen und die Orientierung auf die Ziele stehen im Vordergrund. Die Energie des Teams wird ganz der Aufgabe gewidmet. Diese Phase ist die Hauptarbeitsphase und sollte daher so lange wie möglich anhalten.

 

Die Teamuhr tendiert dazu rückwärts zu laufen. D.h. die Phasen werden nicht ohne Zutun chronologisch durchlaufen. Vielmehr ist ein Phasenübergang durch das Risiko gekennzeichnet, dass ein Team jederzeit von einem bereits erreichten Zustand in einer frühere Phase zurückfallen kann. Auch bei selbstorganisierten Teams ist das Führungsgeschick des Teameiters entscheiden für die Leistung des Teams.

 

 

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.