Restrukturierung von Kliniken - Transformationale Führung.

Die marktwirtschaftliche Dynamik erzeugt Bedarf zur Restrukturierung von Kliniken. Hierbei bedarf es transformationaler Führung in der Kernorganisation.

Transformationaler Wandel

Man muss sich vor Augen halten, dass es sich bei dem erforderlichen transformativen Wandel (Strategic Change) um tiefgreifende komplexe Veränderungen bis hin zur strategischen Neuausrichtung des Krankenhauses handelt. Die Veränderung betrifft Einzelpersonen in ihrer Identität und die Organisation in ihrer Kultur. Herausfordernde Ziele können eben nicht mit der Strategie „Mehr von dem, was bislang schon nicht funktioniert hat“ gelöst werden. Beim Sanierungsmanagement geht es weit über die Abarbeitung eines Maßnahmenpaketes zur Effizienzsteigerung hinaus. Dieses Ausmaß der Veränderung muss für die Beteiligten fassbar sein, was regelrecht mit einem Schockzustand zu Beginn verbunden sein kann. Etwa wenn die Beteiligten bislang nicht realisiert haben, wie nahe sie - trotz guter Medizin - bereits an einer Insolvenz stehen.

 

Magisches Dreieck der Veränderung

Organisationales Lernen transferiert individuelle Probleminterpretationen in konsentiertes Wissen. Die Ordnungselemente Strategie, Struktur und Kultur werden kontinuierlich aufeinander abgeglichen. Trotz der komplexitätsreduzierenden Veränderungs-Daumenregel „Strategie vor Struktur vor Kultur“, besteht eine gegenseitige Interdependenz. So scheiden z.B. strategische Optionen aus, die mit der bestehenden Organisationskultur nicht zu vereinbaren sind (etwa ein als inadäquat empfundener Umgang mit verdienten Mitarbeitenden). Der Begriff magisches Dreieck der Veränderung drückt passend aus, das sich jede Perspektive nicht ohne Einfluss auf die anderen beiden Elemente verändern lässt.

 

Stärkenorientierte Veränderungsstrategie

Standardkonzepte, die nicht auf die jeweiligen einzigartigen Stärken am Markt, die so g. Unique Selling Propositions (USP) rekurrieren, verkommen leicht zu voreiligen Schnellschüssen. Wer im Inneren keine Qualitäten zu bieten hat, dem wird und kann nicht das Vertrauen des Marktes zufliegen. Dem helfen Organisations- und Marketingkonzept am Ende des Tages nur wenig weiter. Das gilt für das medizinische Versorgungsangebot ebenso wie für die Führung. Die Veränderungsstrategie zu gestalten ist primäre Führungsaufgabe – auch und gerade in Krisenzeiten.

 

Bedarf, Fähigkeit und Bereitschaft zur Veränderung

Ziel des Veränderungsmanagements ist es anschließend, den Wandlungsbedarf, die Veränderungsfähigkeit und Bereitschaft zur Veränderung zur Deckung zu bringen und Missverhältnisse zu vermeiden. Leider verfügen nicht viele Krankenhäuser, die aufgrund der betriebswirtschaftlichen Ergebnisse massiven Wandlungsbedarf haben, auch über die notwendige Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit, um den erforderlichen Entwicklungsprozess zu initiieren und erfolgreich durchzuführen. In Klinikunternehmen herrschen grundsätzlich starke Beharrungstendenzen. Das System muss so selbst in einem kommunikativen Prozess von Beginn an Klarheit und Offenheit entwickeln, was es tatsächlich am Ende erreichen will. Wesentlich ist, dass die Mitarbeitenden den Wandel verstehen und Führungskräfte ihnen das „Wozu?“ beantworten. Weitere Ansatzpunkte sind eine konsequente Unterstützung, klare Vorgaben und stimmiges Vorleben seitens der Führungskräfte. Mitarbeitenden bekommen Zeit und Ressourcen zur Anpassung. Bestenfalls sind die Mitarbeiter vom überfälligen Erfordernis und der Richtigkeit des Transformationsprozesses überzeugt und die Veränderungsbereitschaft intensiviert sich.

 

 

Transformationale Führung: mit der Basis in die Umsetzung kommen

Ohne Strategie bleibt jedes Handeln Zufall, ohne praktisches Handeln bleibt jede Strategie Theorie. Hier erweist sich Transformationale Führung als hilfreiches Konzept. Je stärker die Transparenz, umso konkreter können Strategien werden und umso mehr kann ihr praktischer Nutzen wirken. Die so wichtigen weichen Erfolgsbeschleuniger im Sanierungsprozess Vertrauen, Loyalität, Klarheit, intrinsische Motivation und Teamgeist etc. werden von Führungskräften vermittelt, durch

  • Glaubwürdigkeit und Vorbildlichkeit
  • Motivation und Inspiration
  • Anregung und Herausforderung zu unabhängigem Denken
  • Individuelle Förderung und Entwicklung

Werden diese Werte im Führungsverhalten als primäre Führungsqualitäten verfolgt, multipliziert sich die positive Energie im Unternehmen und leistet ihren Beitrag zur erfolgreichen Zielerreichung. Die Qualifizierung von Führungskräften für transformationale Führung, die Durchführung von Klausurtagungen, die Pflege von Informations- und Kommunikationsprozessen mit den oberen Führungskräften über das Mittelmanagement bis zu den Fachkräften stellen Aufgaben in der Umsetzungsbegleitung dar, die in aller Regel mindestens genauso aufwändig sind wie die Entwicklung der strategischen Konzeption mit Einbindung der Betroffenen. In der Umsetzung, im Doing, gestalten sich kontinuielrich Struktur und Kultur weiter aus.


Die Umsetzungsbegleitung im Veränderungsprozess folgt einem Fünfphasenmodell. Spätestens am Ende soll ein gewisser Stolz auf das Geleistete auf Ebene des Gesamtteams entstanden sein. Das Neue soll gefeiert werden. Der Transformationsprozess ist bewältigt, die Organisation ist nicht mehr die Alte und so kann sie gut gerüstet weiterlaufen.

Lesen Sie weiter in der Veröffentlichung von Stefan Ruhl üer transformationale Führung zur wirtschaftlichen Sanierung von Kliniken.

 

 

 

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.