Qualitätsmanagement auf Stationen - lästige Pflicht oder Chance zur berufsgruppenübergreifenden Kooperation?

Qualitätsmanagement ist heute aus dem Krankenhaus nicht mehr wegzudenken - alle sprechen darüber, alle machen „irgendwie mit“. Nicht immer ist die Resonanz auf Qualitätsmanagement (QM) durchweg positiv.

Zielsetzung

Viele Mitarbeiter in den Krankenhäusern sind hin- und her gerissen: Zwar greifen QM-Projekte den Wunsch nach Veränderung des als belastend empfundenen Arbeitsumfelds auf, und zu Beginn der QM-Einführung gibt es eine hohe Motivation und Beteiligung, doch nur selten ist dann ein greifbarer Erfolg zeitnah und unmittelbar vor Ort zu spüren. Im Gegenteil: An die Stelle der gewünschten erfolgreichen Veränderungen tritt oft Ernüchterung über das Ergebnis, das u. a. durch folgende Aspekte gekennzeichnet ist:

  • die QM-Aktivitäten zielen „nur“ auf die Zertifizierung ab
  • die Führungskräfte unterstützen die QM-Aktivitäten nicht ausreichend und lange genug
  • die QM-Aktivitäten werden nicht durch alle Berufsgruppen getragen
  • die QM-Aktivitäten fokussieren eher auf klinikübergreifende Abläufe – das spezifische Umfeld der jeweiligen Stationen findet kaum Berücksichtigung
  • die QM-Aktivitäten auf Gesamthausebene überfordern die zur Verfügung stehenden knappen Ressourcen

Erkennt man aus den Erfahrungen des systemischen Veränderungsmanagements an, dass diejenigen, die ein Verbesserungspotenzial haben, auch selbst die Lösung dazu kennen, dann greift der vom Gesamthaus her entwickelte Qualitätsmanagementansatz zu kurz. Die beträchtlichen Anteile am DRG-Erlös, die z. B. eine Normalstation als Organisationseinheit durchschnittlich erzielt, unterstreichen, wie wichtig der Brückenschlag zwischen QM-Strategie auf Gesamthausebene und Qualitätsmanagement der einzelnen Organisationseinheiten ist. Gut ineinander greifende und synchronisierte sowie berufgruppenübergreifend gesteuerte Stationsabläufe bilden eine wichtige Grundlage für das reibungslose Funktionieren der Patientenbehandlung. Daher sind spürbare Effekte auf die Verbesserung von Qualität (und Wirtschaftlichkeit) bei der Reorganisation von Engpässen in den Stationsabläufen zu erwarten.

Eine Klinik hatte sich für 2009 hohe QM-Ziele gesetzt. Die Frage, Qualitätsmanagement auf Ebene der Normerfüllung zu betreiben oder als Instrument zur Prozessentwicklung zu nutzen, war sehr bald geklärt. Die Zertifizierung des krankenhausinternen Qualitätsmanagement-Systems sollte keine Pflichtübung sein, sondern als Chance zur berufsgruppen- und fachbereichsübergreifenden Synchronisation von Abläufen genutzt werden. Mit der Vision, dass alle Krankenhausdienstleistungen bis hin zur Managementleistung letztlich dem Wohle des Patienten dienen, geht das Krankenhaus Porz am Rhein bei der Zertifizierung seines Qualitätsmanagementsystems einen neuen Weg. Anstelle einer klassischen globalen Zertifizierung des gesamten Hauses, bei der Abläufe klinikübergreifend standardisiert werden, liegt der Anspruch des Geschäftsführers und des ärztlichen Direktors sowie der Pflegedienstleitung und Beauftragten der obersten Leitung, auf dem Nachweis eines gelebten Qualitätsmanagements. „Gelingen wird dies nur dann, wenn jeder einzelne Mitarbeiter, seinen wertvollen individuellen Beitrag dazu leistet, Anregungen und Ideen für die angestrebten Prozessoptimierungen einbezogen und praxisnah zum Vorteil der Patienten und Mitarbeiter umgesetzt werden“, so die PDL.

Vorgehen im Projekt

Für Patienten und Mitarbeiter gleichermaßen soll der kontinuierliche Verbesserungsprozess im Arbeitsalltag der Patientenversorgung auf Station erfahrbar sein. Die bestmögliche Qualität der Patientenversorgung soll mit den vorhandenen Mitteln sichergestellt werden. Gemeinsam wurde die Idee geboren, auf den Normalstationen als eigenständige Organisationseinheiten ein Managementsystem nach DIN EN ISO 9001 aufzubauen. Kniffliger war die Abgrenzung zu angrenzenden Bereichen, da die diversen organisatorischen Prozesse in der stationären Krankenversorgung letztlich gebündelt auf Station zusammenlaufen. In der Folge „bügeln“ die Mitarbeiter auf der Station allzu oft organisatorische Defizite anderer Bereiche aus.

Dies stellt die Klinik vor die Herausforderung, für die ISO-Zertifizierung eine Vielzahl an Schnittstellen zu den Behandlungs- und Versorgungsbereichen außerhalb der Station schriftlich zu regeln. Dabei gilt es jeweils, verbindliche Qualitätsstandards zu definieren und die Absprachen im Alltag verlässlich umzusetzen. Die Zertifizierung der stationären Bereiche der Erwachsenenpflege als eigene Organisationseinheiten mit zahlreichen dezidierten Qualitätsvereinbarungen an den angrenzenden Schnittstellen ist bislang in Deutschland einzigartig. 

Der Weg zum Zertifikat ist lang und benötigt personelle Ressourcen. Um das Haus dabei bestmöglich zu entlasten, unterstützen wir Häuser dabei kontinuierlich. Um einen nachhaltigen Veränderungsprozess zu starten ist auf dem Weg zum Zertifikat eine Projektlaufzeit von etwa 18 bis 24 Monaten zu veranschlagen. In Pilotstationen werden die künftigen Sollprozesse erarbeitet, im Alltag erprobt und immer wieder nachjustiert. Dabei stehen zunächst nur die stationsinternen Vorgänge im Blickpunkt. Wenn diese einigermaßen stabilisiert sind, werden in der zweiten Projektphase die schriftlichen Schnittstellenvereinbarungen zwischen den jeweiligen Partnern herbeigeführt und praktisch nachgehalten.

Für diese Schritte, durch die wesentliche Veränderungen angestoßen sind, sollte ein Krankenhaus mindestens 12 Monate Zeit kalkulieren, wenn nicht nur oberflächliche, sondern spürbare Qualitätsverbesserungen in den Abläufen erzielt werden wollen. Die Stationen als eigene Organisationseinheiten müssen dabei durch ein übergreifendes Leitungsteam aus einem verantwortlichen Oberarzt und der pflegerischen Stationsleitung berufsgruppenübergreifend geleitet werden. Dieses Leitungsteam sorgt für die Einhaltung der Vereinbarungen auf der Station und an den Schnittstellen und ist somit zentraler Erfolgsfaktor für das Erreichen der Zertifizierungsfähigkeit.

In der Durchdringungsphase (Roll out) werden die erprobten Konzepte anschließend auf die übrigen Stationen übertragen. Hier wiederum liegt der Großteil der Projektzeit auf der Umsetzungsphase, in der das Managementsystem jeden einzelnen Stationsmitarbeiter erreichen und für den Qualitätsmanagementprozess begeistern soll

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Zertifizierung für wesentliche Veränderungen nutzen
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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.