Prozessorganisation und Kommunikation im OP - OP-Management.

Die Ruhl Consulting AG wurde mit dem Ansatz "OP-Management mit Vorbildcharakter" innerhalb der Kategorie E "Klinik & Management" mit dem M&K-Award gekürt.

Preisauszeichnung mit dem M&K-Award 2014

Der M&K-Award ist eine international ausgeschriebene Auszeichnung, in der sich in fünf Kategorien Unternehmen mit innovativen Produkten und Dienstleistungen für das stationäre Gesundheitswesen präsentierten. Eine neutrale Jury mit Vertretern vom bvitg, BDIA, DGKH, fbmt und dem Universitätsklinikum Heidelberg hat sich der Aufgabe gestellt, aus einer großen Zahl an Produkteinreichungen für den M&K Award 2014 eine Vorauswahl zu treffen und aus den verschiedenen Kategorien jeweils 10 Produkte/ Unternehmen zu nominieren. Im Anschluss an die Jury-Auswahl folgte in den vergangenen Wochen die Publikumswahl per Online-Voting, Brief oder Fax.

In unserem Newsletter haben wir Sie um Ihre Stimme gebeten, bekamen jedoch wiederholt rückgemeldet, dass das Auswahlprozedere eine vertiefte Einarbeitung in alle fünf Kategorien erforderte, und sich die Unterstützung aus zeitlichen Gründen aufs Daumen- statt aufs Tastendrücken begrenzen müsste. Bei namhaften Mitbewerbern wie Siemens und anderen Größen in der Kategorie E freuten wir uns schon unglaublich über die Nominierung und rechneten uns auf der Startposition 9 nun gar keine weiteren Erfolgschancen aus.

Umso größer ist nun unsere Freude, dass wir vom Publikum unter die drei Preisträger gewählt wurden. Das berührt uns sehr, dass sich so viele Menschen für den Ansatz eingesetzt haben! Wir danken allen, die für uns abgestimmt und uns die Daumengedrückt haben! Eine solche Resonanz bestätigt uns auf unserem Weg der Begleitung von Veränderungsprojekten, indem wir strategische Zielplanung, Prozessorganisation und den "Faktor Mensch" verbinden – und somit gemeinsam mit der Organisation relevante Veränderungen herbeiführen.

Die erste Hürde istr bereits genommen. Nun steht mit neun weiteren Finalisten in der Kategorie "Klinik und Management" die Publikumswahl an.

Unter dem Titel "OP-Management mit Vorbildcharakter" stellen wir unseren Ansatz zum OP-Management dar, den wir im vergangenen Jahr erfolgreich im Klinikum Frankfurt Höchst im Rahmen eines gemeinsamen Projekts umsetzen konnten und den wir aktuell in einem Maximalversorger in der Schweiz realisieren.

"Das OP-Managementsystem, das Frankfurt-Höchst verwendet, hat einen außerordentlich professionellen interdifferenzierten Eindruck für die Frage des Umgangs und der Steuerung der teuersten Ressourcen im Krankenhaus. Dieser Teil wird qualitativ sehr positiv bewertet und hat Vorbildcharakter für andere Krankenhäuser im Versorgungsgebiet Hessen."

So bewertete der Hessische Rechnungshof in seinen vorläufigen Prüfungsfeststellungen zur überörtlichen vergleichenden Prüfung "Gesundheitswesen – Kliniken" 2013 die Abläufe und Prozesse im Zentral-OP (ZOP) des Klinikums Frankfurt Höchst.

Eine schöne Belohnung für den gemeinsamen Weg, den die Mitarbeiter des ZOP und die Geschäftsführung mit der Ruhl Consulting AG über den Zeitraum von ca. einem Jahr gegangen sind.

 

Prozessorganisation und Beratungsansatz im OP-Management

Der OP-Funktionsbereich ist im Krankenhaus einer der zentralen Leistungsbereiche. Ohne gut aufeinander abgestimmte Prozesse ist ein effizienter Betrieb dieses Bereichs nicht möglich. Durch die Vielzahl der im OP aufeinander treffenden Interessen und Sichtweisen der einzelnen Berufsgruppen und Fachabteilungen bietet die tägliche Zusammenarbeit jedoch beträchtliches Konfliktpotenzial.

Im Klinikum Frankfurt Höchst haben wir unseren OP-Management-Beratungsansatz (siehe Infografik) umgesetzt.

Zentrale Aspekte dieses Ansatzes sind die Integration der Bedürfnisse aller Fachabteilungen und Berufsgruppen in der Konzeptionsphase, die stringente Umsetzungsbegleitung und der Fokus auf Kommunikations- und Interaktionsprozesse innerhalb des Teams.

Eine reine Prozess-Reorganisation im OP greift häufig zu kurz, wenn Aspekte der Mitarbeiterzufriedenheit, der Personalgewinnung und der Kommunikation nicht berücksichtigt werden. Unser Ansatz der Entwicklung medizinischer Funktionsbereiche zielt daher auf eine gemeinsame Optimierung von Personalentwicklung, Personalbindung, Personalgewinnung, Schnittstellenmanagement und Prozessoptimierung.

Gemeinsam mit der Personalabteilung wurden die bisherigen Maßnahmen und Methoden zu Personalgewinnung und -bindung evaluiert und um weitere Module ergänzt. Elemente umfassten etwa die Einrichtung einer für potenzielle Bewerber attraktiven Webseite des Zentral-OPs, die Erarbeitung eines Weiterbildungskonzepts für die Mitarbeiter, die Durchführung von Kommunikationstrainings und Coachings sowie die Neugestaltung von Stellenanzeigen. So war es möglich, innerhalb von sechs Monaten alle offenen Stellen im Funktionsdienst mit hochqualifizierten Mitarbeitern zu besetzen, die Fluktuation zu minimieren und die Mitarbeiterzufriedenheit deutlich zu steigern. Dies ermöglichte dem Haus die Öffnung weiterer OP-Säle, was je Saal ca. 4 bis 5 Mio. EUR an zusätzlichen Erlösen bedeutet.

Der Erfolg des Projekts zeigt, dass es für Krankenhäuser auch in Zeiten steigenden Fachkräftemangels möglich ist, sich im Markt als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Wichtiger als monetäre Anreize sind dabei häufig eine gute Arbeitsatmosphäre, ein wertschätzender Umgang zwischen den Berufsgruppen, die Möglichkeit, eigene Ideen einzubringen sowie Möglichkeiten der Aus- und Weiterbildung.

In unseren Veränderungsprojekten geht es um eine Verbindung von strategischer Zielplanung, Prozessorganisation und dem "Faktor Mensch". Weitere Beiträge von uns zum Projekt können Sie auch in der Oktober- und November-Ausgabe der M&K finden. So ein Beispiel aus dem OP-Projekt über den Einsatz des provokativen Humoransatzes nach Frank Farelly für schnelle, leichte Veränderungen.

 

Der OP-Funktionsbereich ist im Krankenhaus einer der zentralen Leistungsbereiche

Ohne gut aufeinander abgestimmte Prozesse ist ein effizienter Betrieb dieses Bereichs nicht möglich.

Durch die Vielzahl der im OP aufeinander treffenden Interessen und Sichtweisen der einzelnen Berufsgruppen und Fachabteilungen bietet die tägliche Zusammenarbeit jedoch ein beträchtliches Konfliktpotenzial.

In unserer Projektarbeit konnten wir einige zentrale Erfolgsfaktoren für einen möglichst reibungslosen Betrieb des OP-Bereichs identifizieren. Im Folgenden wollen wir diese Erfolgsfaktoren näher betrachten:

  • Definition klarer Schnittstellen
  • Festlegung einheitlicher Kernprozesse
  • Sicherstellung eines guten Informationsflusses
  • Förderung von Prinzipien der Selbstorganisation
  • Wertschätzende und offene Kommunikation
  • Auflösung von Personalengpässen

Definition klarer Schnittstellen

Kaum ein Bereich im Krankenhaus hat ähnlich viele Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten und Bereichen wie der OP. Kommt es zu Schwierigkeiten an diesen Schnittstellen, sind beispielsweise Informationen nicht rechtzeitig verfügbar oder sind Kompetenzen nicht eindeutig geregelt, wird auch die Organisation im OP selbst deutlich erschwert.

Die wichtigsten Schnittstellen zum OP umfassen:

  • Transportdienst
  • Normalstation
  • Intensivstation
  • Intermediate Care Einheit
  • Notaufnahme
  • ZSVA

Nur wenn die Prozesse an den Schnittstellen klar definiert sind und die Einhaltung der definierten Prozesse engmaschig kontrolliert und sichergestellt wird, können weitere Optimierungen im OP ihre volle Wirkung entfalten.

Dabei ist es selbstverständlich nicht möglich, sämtliche Rahmenbedingungen zu kontrollieren. Kommt es beispielsweise bei Patiententransporten zu Zeitverzögerungen aufgrund einer knappen Anzahl an Bettenaufzügen, so ist es nicht immer möglich und sinnvoll, die komplette Infrastruktur des Krankenhauses zu ändern. Es kann jedoch durchaus sinnvoll sein, mögliche Verzögerungen durch eine frühe Einbestellung der Patienten und adäquate Holding-Bereiche vor dem oder im OP zu vermeiden. 

 
Festlegung einheitlicher Kernprozesse

Ein zweiter wesentlicher Faktor für optimale Organisation im OP sind klar definierte Kernprozesse. Zu den Kernprozessen zählen wir z. B.:

  • Erster Eingriff des Tages
  • Wechsel zwischen Eingriffen
  • Einbestellung
  • OP-Planung
  • Umgang mit Notfällen

Es ist von zentraler Bedeutung, dass alle Beteiligten das gleiche Verständnis vom Ablauf und von den Kompetenzen im Rahmen dieser Kernprozesse haben. Kommt es wiederholt zu Schwierigkeiten im Tagesablauf, so ist eine Einhaltung des Regelprogramms nicht möglich. In zu vielen OPs sind die Mitarbeiter mit täglicher Improvisation statt geregelten Abläufen konfrontiert.

Auch mit der besten Planung und mit den besten Abläufen wird es immer wieder zu unvorhergesehenen Ereignissen im OP kommen. Auch mit diesen Ereignissen wie etwa Notfällen oder Komplikationen adäquat umzugehen, ohne dass das Regelprogramm darunter leidet, stellt eine große Herausforderung dar. 

 
Sicherstellung eines guten Informationsflusses

Bei der Vielzahl der im OP gleichzeitig ablaufenden Handlungen und Eingriffen ist es unerlässlich, dass benötigte Informationen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sind.

Regelmäßige Besprechungen der Leitungskräfte stellen sicher, dass relevante Informationen allen Berufsgruppen bekannt sind. Auch im Tagesablauf, zumindest zu Beginn des Tages und gegen Mittag, wenn der Rest des Tagesprogramms inkl. der Integration von Notfällen geklärt ist, sollten kurze Abstimmungsrunden stattfinden.

Nicht zu unterschätzen ist das Informationsbedürfnis aller Mitarbeiter im OP. In unseren Projekten erstellen wir regelmäßige Mitarbeiterinformationen, die auf ein bis zwei Seiten wichtige Neuerungen bzw. Projektfortschritte zusammenfassen. Daneben sollten regelmäßig Mitarbeiterinformationsveranstaltungen stattfinden, um den Teamgedanken berufsgruppenübergreifend zu stärken.

Eine adäquate EDV-Unterstützung der Abläufe und die Bereitstellung relevanter Controlling-Informationen ergänzen die mündliche Abstimmung der Mitarbeiter, fassen komplexe Informationen empfängergerecht zusammen und ermöglichen ein rechtzeitiges Eingreifen bei Fehlentwicklungen. 
 

Förderung von Prinzipien der Selbstorganisation

In einem so komplexen Organisationsgebilde wie dem OP stoßen hierarchische Strukturen an ihre Grenze. Es ist kaum möglich, die nötigen Informationen zur Steuerung eines OP-Bereichs mit mehreren Eingriffsräumen und Fachabteilungen an einer Stelle und in einer Person zu bündeln.

Stattdessen sollten Kompetenzen und Verantwortlichkeiten so aufgeteilt werden, dass kleinere Untereinheiten in der Lage sind, abgegrenzte Aufgaben weitestgehend eigenverantwortlich zu bearbeiten.

In vielen OP-Bereichen arbeiten einzelne Teams aus OP-Funktionsdienst, Anästhesie-Funktionsdienst und Operateuren je Fachabteilungen als Kompetenzteams zusammen. Eine regelmäßige Zusammenarbeit führt zu besonders hoher Sicherheit im jeweiligen Gebiet, einer Stärkung des Teamgedankens und sehr hoher Prozess- und Ergebnisqualität. Besonders in kleineren OP-Einheiten ist es allerdings häufig unerlässlich, dass Mitarbeiter des Funktionsdienstes als Generalisten in allen Fachgebieten einsatzfähig sind, um eine gegenseitige Vertretung und die Abdeckung von Bereitschaftsdiensten sicherzustellen. 
 

Wertschätzende und offene Kommunikation

In einem Bereich, in dem vielfältige Berufsgruppen mit unterschiedlichen Ausbildungsständen, Ansichten und Interessen mit häufig hohem Druck bezüglich Personaldecke, Zeitzielen und Qualität arbeiten, bleibt es nicht aus, dass Konflikte schwelen oder ausbrechen. Umso wichtiger ist es, dass bei allen Meinungsverschiedenheiten ein wertschätzender Kommunikationston beibehalten wird. Teams mit offener Kommunikationskultur weisen eine deutlich höhere Arbeitszufriedenheit auf als Teams, in denen Konflikte nicht offen ausgesprochen werden.

Begleitend zu unseren Projekten bieten wir daher Kommunikationstrainings für alle Mitarbeiter an. Als besonders hilfreich haben sich Trainings für gemischte Teams (unterschiedliche Fachbereiche und Berufsgruppen) erwiesen. 
 

Auflösung von Personalengpässen

Der Fachkräftemangel im Gesundheitswesen zeigt sich gerade in Funktionsbereichen wie dem OP oder der Intensivstation besonders deutlich. In vielen Häusern müssen Kapazitäten reduziert werden, weil das vorhandene Personal zum Betrieb der eigentlich vorhandenen Infrastruktur nicht ausreicht. Gerade in Zeiten des Personalmangels treten Schwachstellen in der Ablauforganisation besonders deutlich zutage. Gleichzeitig tritt häufig ein Teufelskreis ein, da das verbliebene Personal durch eine notwendige Verdichtung der Arbeit immer stärker belastet wird.

In unseren Projekten arbeiten wir daher meist nicht nur auf der Prozess-Ebene, sondern prüfen gemeinsam mit der Personalabteilung, welche Möglichkeiten der Personalgewinnung bereits genutzt werden und welche zusätzlichen Maßnahmen ergriffen werden können. 
 

Fazit

Eine reine Prozess-Reorganisation im OP greift häufig zu kurz, wenn Aspekte der Mitarbeiterzufriedenheit, der Personalgewinnung und der Kommunikation nicht berücksichtigt werden.

Unser Ansatz der Entwicklung medizinischer Funktionsbereiche zielt daher auf eine gemeinsame Optimierung von Personalentwicklung, Personalbindung, Personalgewinnung, Schnittstellenmanagement und Prozessoptimierung.

In vielen Projekten zeigt sich, wie wichtig eine wertschätzende und professionelle Führungskultur für alle strukturellen und ablauftechnischen Fragestellungen ist. Neben den Kommunikationstrainings für alle Mitarbeiter bieten wir daher in vielen Projekten auch spezielle Führungskräfte-Coachings und bei Bedarf moderierte Sitzungen zur Auflösung bestehender Konflikte an.

Ganz entgegen dem Trend konnten wir mit diesem Beratungsansatz beispielsweise in einem Haus der Maximalversorgung innerhalb eines Jahres die bestehenden Personalengpässe im Funktionsdienst beheben und die Mitarbeiterzufriedenheit deutlich steigern. Dies ermöglicht dem Haus die Öffnung weiterer OP-Säle, was je Saal ca. 4 bis 5 Mio. EUR an zusätzlichen Erlösen bedeutet.

Zu weiteren Beiträgen

 

 

Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.