Privatisierung ist kein Königsweg - Sanierung.

Radikale Sanierung von in Schieflage geratenen kommunalen oder freigemeinnützigen Kliniken ist eine Chance. Privatisierung ist nicht der Königsweg.

Die Ursachen für wirtschaftlichen Erfolg oder Misserfolg eines Krankenhauses liegen nicht per se in der Trägerschaft begründet. Kliniken sind so unterschiedlich wie die Menschen, die in ihnen arbeiten. So dass  ganz grundsätzlich so etwas wie ein allgemeingültiger, standardisierter Königsweg der Restrukturierung Managementfiktion ist und bleiben wird. Es ist zwar richtig, dass Krankenhäuser in privater Trägerschaft häufig wirtschaftlich besser dastehen  als Häuser in freigemeinnütziger oder kommunaler Trägerschaft und dass sie und hohe Renditeerwartungen ihrer Anteilseigner befriedigen. Dies begründet sich aber weniger in der Trägerschaft als in ihren Herangehensweisen an Restrukturierungen. Strategisches Portfoliomanagement, Zentralisierungen, erfolgsorientiertes Management und Größenvorteile durch Bündelung von Einkaufsmacht stehen  hier ganz oben auf der To-Do-Liste.

Private Klinikbetreiber haben sich lediglich früher und radikaler als andere die Hauptfaktoren des wirtschaftlichen Erfolgs im Krankenhaussektor erkannt und sich darauf fokussiert. Dies sind innerbetrieblich z.B.:

  • Zielorientierte Führung und erfolgsabhängige Ressourcenallokation
  • Fokussierung auf Kernkompetenzen und Fremdvergabe von Nebenleistungen
  • Bündelung von zentralen Bereichen
  • Standardisierung von Prozessen und Strukturen
  • Transparenz über Kosten und Erlöse

Private Klinikbetreiber verfolgen klare Ziele. Neben der  medizinischen Profillierung ist die Erzielung von Betriebsgewinnen im Fokus. Dabei waren öffentliche und freigemeinnützige Krankenhäuser bislang meist zufrieden, wenn sie eine „schwarze Null“ erwirtschaften konnten. Möglichkeiten der Kosteneinsparung gibt es für Krankenhäuser in den meisten Fällen mehr als genug. Durch Fremdvergabe (Outsourcing) von Leistungen wie Küche, Reinigung, aber auch Diagnostik an externe Dienstleister werden Kosten reduziert, die für die Kernaufgaben eines Krankenhauses sinnvoll eingesetzt werden können. Wichtige gemeinsam genutzte Bereiche wie EDV, Patientenverwaltung, Controlling etc. werden zentral organisiert. Durch die Zusammenlegung werden nicht nur Kosten eingespart und Effizienzsteigerungen umgesetzt, sondern v.a. Fachkomeptenzen gezielt ausgebaut. Private Kliniken sind meist Teil einer Klinikkette. Hier bietet sich in besonderem Maße die Gelegenheit, Abläufe klinikübergreifend zu  vereinheitlichen. Aber auch innerhalb einer einzigen Klinik lohnt es sich, repetitive Abläufe und Prozesse wie etwa Aufnahme und Entlassung von Patienten oder Visiten in den Fachabteilungen zu standardisieren. Zunehmend konkurrieren Krankenhäuser um Patienten. Um die Leistungen des Krankenhauses bekannt zu machen, ist professionelle Kommunikation von innen nach außen - mit Patienten, Einweisern und der breiten Öffentlichkeit - unabdingbar. Festzuhalten bleibt: Alle diese Erfolgsfaktoren können auch in nicht-privaten Krankenhäusern eingesetzt werden.

Da private Häuser auch auf die Erzielung von Gewinnen hin ausgerichtet sind, werden Ausgaben und Einnahmen minutiös überwacht. Stärker als in vielen nicht-privaten Krankenhäusern werden Vergleiche zwischen Abteilungen und einzelnen Krankenhäusern angestellt, um in Benchmarks Möglichkeiten zur Verbesserung des Ergebnisses zu identifizieren und dann auch umzusetzen.

In Schieflage geratene Krankenhäuser müssen nicht privatisiert werden, wie der DIHK meint. Sie können vielmehr durch konsequente Führung auch ohne Übernahme durch einen privaten Investor ihre Wirtschaftlichkeit verbessern.  Mittelfristig muss es für jedes Krankenhaus das Ziel sein, notwendige Investitionen aus Eigenmitteln finanzieren zu können. Erst die konsequente Konzentration auf Qualität und Wirtschaftlichkeit ermöglicht es Krankenhäusern, im Gesundheitsmarkt nachhaltig eine gute medizinische Versorgung anzubieten. Dazu ist keine Änderung der Trägerschaft nötig. Kommunale und freigemeinnützige Kliniken sind vielmehr gefordert, ihren eigenen - ggf. sozialeren - Weg mit modernen Managementansätzen zu gehen. 

In unseren Referenzprojektbeschreibungen finden sind zahlreiche Beispiele zur Veränderung mit den Menschen und damit erzielten Produktivitätsverbesserungen in Millionenhöhe.

 

 

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.