OCI Organizational Character - Metaprogramme der Kultur.

Der OCI Organizational Character Index beschreibt die Kultur der Organisation wie Metaprogramme die Denkmuster der Persönlichkeitsstruktur betrachten.

 

Der OCI zur Kulturanalyse von Teams und kulturellen Unterschieden

In der Organisationsentwicklung stellt die Analyse und Bewertung der Ist-Situation den Anfangspunkt dar. In bestimmten Veränderungssituationen wie einer Fusion spielt dabei die Harmonisierung und Integration unterschiedlicher Kulturen eine zentrale Rolle. Kultur kann dabei als nichts anderes als die Persönlichkeit der Organisation betrachtet werden. Der OCI Organizational Character Index gibt Aufschluss über den Charakter, die Persönlichkeit der Organisation. So erlaubt der OCI innerhalb eines Fusionsprozesses, aber auch bei Konflikten innerhalb bestehender Teams, kulturelle Unterschiede bewusst und sprachfähig zu machen und damit aktiv zu bearbeiten. Aber auch in homogenen Teams kann die Analyse und Bewertung der eigenen Denkmuster hilfreich sein. Um im Zusammenhang mit bestehenden Problemlagen neuen Lösungsansätzen in der Veränderung des Denkens und Verhaltens auf die Spur zu kommen. Dann können mit entsprechenden Perspektivwechseln gezielt neue Denk- und Wertewelten verankert werden. Der Organisation, bspw. einer Fachabteilung oder einer bestimmten Funktionseinheit, ist zwar bewusst, dass irgendetwas nicht stimmt. Vielleicht ist die Stimmung innerhalb der Organisation schlecht, kommt es gehäuft zu Konflikten mit anderen Einheiten oder mit einzelnen Teammitgliedern, häufen sich Krankheitsausfälle oder Patienten- oder Einweiserbeschwerden. Die Mitarbeiter innerhalb der Organisation haben meist nur eine diffuse Ahnung, was die Ursachen für die bestehenden Probleme sind. Es ist ein bekanntes Phänomen, dass Mitarbeiter ihre eigene Organisation spontan nur unzureichend beschreiben können. Umso schwieriger ist - gerade auch in emotional aufgewühlten Zeiten - über individuelle Einzelmeinungen und Beschreibungen hinausgehende, belastbare Analysen über den Ist-Zustand einer Organisation zu erstellen. Dazu müssen nämlich der Blick zunächst auf eine Metaebene gehoben und Muster und Strukturen aus nüchterner Distanz betrachtet werden. Genau an dieser Stelle setzt der sogenannte OCI Organizational Character Index an, der auf Deutsch in etwa als "Charakterindex für Organisationen" übersetzbar ist [1]. Aus der Vielzahl vorhandener Diagnoseinstrumente [2] zählt der OCI für unsere praktische Arbeit in der Organisationsentwicklung zu einem der handlungsleitenden Instrumente. Er hilft, die Organisation fundiert zu unterstützen, mit gezielter Selbstreflexion und der Spiegelung von Fremdbeobachtung, bisherige, nicht mehr dienliche, Denk- und Verhaltensmuster wahrzunehmen. Sind die Muster kontextbezogen als wenig zweckdienlich entlarvt, können sie durchbrochen werden. Es können dann zielgerichtet (und nicht aktionistisch!) passende neue Handlungsansätze erarbeitet werden. Zu dieser Charakterisierung wurde von William Bridges eine wissenschaftlich fundierte Methode entwickelt, die Perspektiven für die Organisationsentwicklung auch im Krankenhaus bzw. für Fachabteilungen im Krankenhaus aufzeigt.  

 

Hintergründe zu Typologien der Persönlichkeit und deren wissenschaftliche Fundierung

Typenlehre nach C.G. Jung

Der OCI Organizational Character Index wurde von William Bridges in seinem Buch "The Character of Organizations" [1] dargestellt. Er nutzt analoge Methoden wie der Myers-Briggs-Typen-Indikator. Während der Myers-Briggs-Typen-Indikator-Test spezifisch für Einzelpersonen entwickelt wurde, erweitert der OCI die zugrunde liegenden, auf C.G. Jung (1921) basierende "psychologischen Typen" der Persönlichkeit auf ganze Organisationen, also Kollektive von Personen.[3]

C.G. Jung ging davon aus, dass jedes Individuum eine Präferenz hat, Dinge wahrzunehmen und zu beurteilen. Er unterschied (in seinem „Pferdekutschenmodell“) durch direkte jeweilige Gegenüberstellung zwei polarisierender Ausprägungen:

  • die Sinneswahrnehmung versus die intuitive Wahrnehmung (Wahrnehmungsmuster) sowie
  • die analytische Beurteilung versus die gefühlsmäßige Beurteilung (Beurteilungsmuster).

Später erweiterte er diese beiden um eine weitere Präferenz,

  • ob ein Mensch eher Außenwelt versus Innenwelt orientiert, also eher extrovertiert oder introvertiert ist (Orientierungsmuster).

Grundsätzlich können beide Ausprägungen mit unterschiedlichem Gewicht vorkommen. Starke Ausprägungen sind in der gemeinsamen Interaktion auch für Außenstehende wahrnehmbar. So lassen sich Typologie-Modelle grundsätzlich durchaus auch zur Beobachtung unterschiedlicher Verhaltensweisen und zum Nachvollziehen unterschiedlicher Kommunikationsweisen anwenden. Aufgabe der Selbsteinschätzung ist es, die bevorzugte und damit dominierende Art festzulegen. In der Betrachtung der präferierten Ausprägungen ergeben sich aus der 2x2x2 Kombination der Muster acht Grundtypen.

 

Myers-Briggs-Typen-Indikator und Organizational Character Index

Die jung‘sche Typenlehre wurde in den 40er Jahren von Isabell Briggs-Myers und Katherine Myers erweitert zum Myers-Briggs-Typen-Indikator (MBTI), der mit 2x2x2x2=16 verschiedenen Persönlichkeitstypen hantiert [4]. Eine Einordnung wird mit Hilfe eines strukturierten Fragebogens durchgeführt. Merkmal entsprechender Fragebogen ist es, dass sie kaum in der Fremdanalyse eingesetzt werden können, sondern grundsätzlich auf Selbsteinschätzungen beruhen. Der OCI funktioniert hier vollkommen analog zum Myers-Briggs-Test. Der OCI ist im Wesentlichen ein validierter Fragebogen aus 36 Einzelfragen, die alle bzw. eine relevante Stichprobe aller Mitarbeiter einer Organisation ausfüllen. Für die Beantwortung sind in aller Regel nicht mehr als 20 Minuten nötig. Die einzelnen Fragen beziehen sich jeweils auf zwei unterschiedliche Aspekte der Organisation. Etwa auf die Frage, ob sich die Organisation eher strikt an Regeln hält (A) oder eher flexibel agiert (B). Zu jeder Frage werden entsprechend zwei mögliche Antworten gegeben, zwischen denen die Mitarbeiter einen Wert von 1 bis 4 skalieren können. Dabei bedeutet z.B. der Wert 1 = klar Antwort A, der Wert 2 = eher Antwort A, der Wert 3 = eher Antwort B und der Wert 4 = klar Antwort B. Für die Auswertung des Fragebogens werden die Werte jeweils für einzelne Fragegruppen addiert. Daraus werden anschließend Fragegruppen zur Ermittlung der vier unterschiedlichen Neigungen aggregiert:

  • Sinneswahrnehmung versus Intuition
  • Analytisches Denken versus Fühlen
  • Extraversion versus Introversion
  • Struktur versus Flexibilität

Jede Organisation lässt sich durch eine Kombination dieser vier Neigungen charakterisieren, wobei insgesamt 2x2x2x2=16 unterschiedliche Ausprägungen möglich sind. Durch die Angabe von Zahlenwerten zu den einzelnen Fragen lässt sich eine Abstufung der einzelnen Ausprägungen darstellen. So kann eine Organisation z.B. sehr introvertiert oder tendenziell introvertiert sein. Um das Gesamtbild der Organisation zu erhalten, werden die Angaben der einzelnen Mitarbeiter gemittelt. Durch Betrachtung einzelner Untergruppen von Mitarbeitern lassen sich auch unterschiedliche Sichtweisen einzelner Bereiche oder auch einzelner Mitglieder innerhalb derselben Organisation sichtbar machen. So etwa kann sich die Sicht der Personalabteilung vollkommen von der Sichtweise der Forschung unterscheiden.

 

Metaprogramme

Die Jung’sche Typenlehre hat nicht nur Eingang in MBTI und OCI, sondern auch als eines der Herzstücke in die Neurolinguistische Programmierung (NLP) gefunden und ist dort weiter differenziert worden. Als so genannte Metaprogramme werden dort Steuerungsinstanzen betrachtet, die filtern, welche Informationen Menschen unbewusst als relevant einstufen und berücksichtigen. Sie beschreiben die typischen Muster im Denken und Wahrnehmen von Menschen. Jeder Mensch wird dabei aber auch durch seine Erfahrungen geprägt. Gerade Erfahrungen aus der Kindheit und Aussagen der Eltern dringen als prägende Muster ins Unterbewusstsein ein und setzen sich dort fest. Bis zu einem gewissen Grad können diese Muster als Leitlinien und unreflektierte Glaubenssätze zur Komplexitätsreduktion hilfreich sein, solange sie jedoch unreflektiert bleiben, stehen sie freier Entwicklung entgegen.

Um typologische Denkmuster zu beschreiben wurden von Leslie Cameron Bandler über die Jung’schen Typisierungen hinaus über 60 Metaprogramme identifiziert, z.B. 

Metaprogramme: Motivationale und Wahrnehmungs-Muster
Motivationslevel 

proaktivreaktiv
Motivationsrichtung 

hin zu etwas weg von etwas 
Motivations- und Entscheidungsbildunginternalexternal
Motivationsgrund
 
optional prozedural
Primärinteresse

Fokus auf Menschen/ Beziehungen Fokus auf Dingen/ Aufgaben
Aufmerksamkeitsfokus  

global/ Überblickspezifisch/ Detail
Diskussions- und Entscheidungsverhalten Fokus auf Gemeinsamkeiten/Bestätigung Fokus auf Unterschiede (Gegenbeispielsucher) 
Entscheidungsfokus

ChancenRisiken
Aufmerksamkeitsrichtung

Fokus auf sich selbstFokus auf anderen 
Zeiterleben aktiv erleben (im Moment assoziiert fühlend)beobachten und reflektieren (außerhalb der Gegenwart, dissoziiert denkend) 

Auch wenn für diese erweiterten Profile im Gegensatz zu den vorgenannten keine Untersuchungen und validierten und evidenzbasierten Tests vorliegen, sind Metaprogramme durch die weitere Verfeinerung als Denkmodell zur Beobachtung und Hypothesenbildung in der Praxis etwa in Fragen der Weiterentwicklung hilfreich. Nicht umsonst werden sie in Kommunikationstrainings vielfach thematisiert. Problematisch ist der Umgang von NLP mit den Metaprogrammen: Die Denkmuster finden ihren Niederschlag in Symbolen, Verhaltens- und v.a. Sprachmustern und werden so beobachtbar. Die NLP setzt nun hier an, um Menschen über ihren bevorzugten Kanäle besser zu verstehen und zu motivieren und Kommunikation effektiver zu gestalten. Soweit steht dies noch im Einklang mit den Interessen des Anderen. Problematisch ist, dass NLP es nicht bei der Selbsteinschätzung und Fremdbeobachtung bewenden lässt, um in der gemeinsamen Reflektion blinde Flecken zu schließen. Vielmehr liegt die Intention darin, aus Beobachtungen Persönlichkeitszuschreibungen abzuleiten und auf dieser Basis kommunikativ auf die andere Seite einzuwirken. Jede „Du-bist“-Zuschreibung ist jedoch eine persönliche Bewertung, die richtig oder falsch sein kann und damit mit einer „gewaltfreien“ Haltung von Empathie nicht in Einklang steht. Für systemische Organisationsberater, deren Haltung darauf beruht, Menschen und Organisationen in die Selbstreflektion zu begleiten, ist der NLP-Ansatz zur „Motivation“ wider die Eigeninteressen des Kommunikationspartners damit ausgeschlossen. Haben Menschen im Nachgang bewusst oder unterbewusst das Gefühl, dass ihre Motivation ausgenutzt worden ist, wird nachhaltig Vertrauen in der Organisation zerstört. Damit können Metaprogramme als Analyse-Instrument und zur Hypothesenbildung natürlich dennoch unbedarft eingesetzt werden, um aus Beobachtungen auf gängige zugrundeliegende Denkmuster zurückzuschließen. Entscheidend ist am Ende stets die Haltung, mit der Instrumente eingesetzt werden. Dass der Rückschluss von der äußeren Beobachtung auf das Denk- und Motivationsmuster des anderen tatsächlich valide ist, darf nicht als gesichert gelten. Entsprechenden Schlussfolgerungen -wie dem NLP-Modell im Allgemeinen – fehlt bis heute jede wissenschaftliche Fundierung. Es bleibt beim Anwender, für sich zu bewerten, inwieweit ihm entsprechende Einschätzungen hilfreich sind oder nicht.

 

 

Konkret resultierende Handlungsansätze aus dem OCI

Nach dem aus unserer Sicht notwendigen Bogen zu den Typologisierungen der Persönlichkeiten von Einzelnen oder ganzen Teams und der Reflektion der Haltung zum Einsatz entsprechender Modelle ist nun zu betrachten, welche Handlungsbedarfe ein OCI-Ergebnis auslösen kann. Wie jedes Analyseinstrument handelt es sich zunächst um eine Wahrnehmungshilfe. Es vermeidet jegliche Art von Fremdzuschreibungen, indem es auf einer reinen Selbstanalyse der Organisation beruht und damit implizit vorhandenes Wissen in der Organisation explizit macht. Der OCI ist damit eine Art Spiegel, der es einer Organisation erlaubt, neue Erkenntnisse über charakteristische Verhaltensweisen und Denkstrukturen innerhalb der Organisation und im Zusammenwirken mit der Außenwelt und den Märkten zu gewinnen. Dadurch dass systematisch ein Abgleich der individuellen Einschätzungen stattfindet. Wichtig ist hierbei, dass keine bestimmte Kombination der vier Neigungen per se gut oder schlecht ist. Jede der 16 Ausprägungsformen hat spezifische Stärken und spezifische Schwächen, die in einer bestimmten Situation förderlich oder und in einem anderen Kontext schädlich sein können. William Bridges gibt zu jeder der Ausprägungsformen typische Aussagen oder Handlungsmuster der jeweiligen Organisationen an, um die rein quantitativen Ergebnisse plastischer greifbar und leicht diskutierbar zu machen.

Da die Analyse nicht im luftleeren Raum stattfindet, sondern situationsbezogen ein Anlass für die Organisationsentwicklung bzw. deren Korrektur vorliegt, lässt sich vom Organisationsberater der unmittelbare Kontext bei der Beurteilung der Ergebnisse herstellen. Die Reaktion der Mitarbeiter bei der Präsentation der Auswertungsergebnisse einer OCI-Erhebung reicht von Erstaunen und Freude über die Treffgenauigkeit der Analyse bis hin zu Bestürzung über die Tatsache, dass bestimmte Probleme oder Schwachstellen der Organisation so deutlich zutage treten. Die Erkenntnis über die eigenen Stärken und Schwächen innerhalb der Organisation, insbesondere im Zusammenspiel mit den inneren und äußeren Einflussfaktoren, die auf die Organisation einwirken, ist in jedem Fall der ideale Ausgangspunkt, um Ansätze für eine Organisationsentwicklung zu erarbeiten und den Entwicklungsprozess der Organisation zu fördern. Es zeigt sich, dass Organisationen dazu neigen, die jeweils wenig ausgeprägten Aspekte ihrer "Persönlichkeit" zu vernachlässigen. So werden Mitarbeiter, denen Struktur und Organisation sehr wichtig sind, in einem sehr flexiblen Unternehmen häufig zwar eine wichtige Position, aber keinen leichten Stand haben. Die Mehrzahl der Mitarbeiter und Vorgesetzten werden durch Regeln und klare Strukturen eine Einschränkung ihrer Freiheit und Kreativität befürchten. Hierin schlummert unmittelbar ein notwendiger Ergänzungsbedarf, der in Bezug auf die Problemstellung relevant sein kann. Mit dem OCI als Instrument ist damit ein Arbeiten an der Organisationskultur möglich, für die eine reine Fremdwahrnehmung mit ihrer Zeicheninterpretation keinen Zugang hat.

Organisationen sind, insbesondere unter wandelnden Bedingungen gut aufgestellt, die gelernt haben, unabhängig von ihren durchaus starken Ausprägungen in einzelnen Neigungsbereichen auch die jeweils andere Ausprägung zu schätzen und zu respektieren. Die Erkenntnis, dass sich unterschiedliche Stärken gegenseitig ergänzen und die jeweiligen Schwächen ausgleichen können, führt zu einem wertschätzenden Umgang auch mit Mitarbeitern, die nicht dem "Mainstream" entsprechen. Veränderung in Organisationen lässt sich denn auch besonders einfach durch zwei Maßnahmen erreichen. Erstens orientieren sich Mitarbeiter einer Organisation meist an ihrer Führungskraft. Setzt bei der Führungskraft ein Umdenken ein, lässt sich auch im Verhalten und in der Zusammenarbeit der Mitarbeiter ein Veränderungsprozess in Gang setzen. Zweitens kann eine Personalpolitik, die auf einen optimalen Qualifikationsmix achtet und auch gezielt die identifizierten Schwachstellen der Organisation im Blick behält, maßgeblich zur Entwicklung einer Organisation beitragen.

 

 

Modelle der systemischen Organisationsentwicklung

Kulturveränderung mit den Betroffenen kann als die spannende Königsdisziplin der Organisationsentwicklung betrachtet werden. Der OCI ermöglicht einen direkten Einstieg in Ansatzpunkte der Kulturentwicklung, da er durch die Selbstanalyse des Systems Zugang durch nach außen unsichtbare Aspekte der Unternehmenskultur ermöglicht. Modelle der Organisationsentwicklung beinhalten Wirkungselemente für Interventionen im Veränderungsprozess. Mit dem Eisbergmodell, dem Seerosenmodell sowie dem Zwiebelschalenmodell werden die bekanntesten Modell im abschließenden Kapitel skizziert, um eine weiterführende Idee zur Arbeit mit den Ergebnissen des OCI zu erhalten.

 

Eisbergmodell

Das Eisbergmodell wurde in der Psychologie erstmalig von Sigmund Freud bekannt gemacht und von vielen anderen Disziplinen aufgegriffen und weiterentwickelt. Es unterscheidet die über der Wasseroberfläche sichtbare Sachebene von der darunterliegenden nicht sichtbaren emotionalen Ebene. Der Teil des Eisbergs, welcher über der Wasseroberfläche ist, beschreibt dabei die sichtbaren Elemente der Organisationskultur. Der wesentlich größere Teil des Eisbergs der Unterwasser liegt, verdeutlicht die verborgenen Strukturen der Unternehmenskultur.

Organisationskultur nach Edward T. Hall greift dieses Denkmodell für Problemlösungsmuster auf. Bevorzugte Problemlösungsmuster bestehen aus sichtbaren sowie unsichtbaren Elementen, sodass neue Mitglieder der Organisation diese teilweise nicht verstehen können. Annahme ist, dass die nicht sichtbaren Elemente (wie Werte, Motive, Bedürfnisse, Gedanken und Gefühle, Ansichten im Hinblick auf Wahrheit, das Verständnis von richtig oder falsch) die sichtbaren (Ziele, Regeln, Organisation) leiten und antreiben. Um Kulturveränderung zu bewerkstelligen bedarf es, den Wahrnehmungshorizont auf die unsichtbaren Bereiche „unter der Wasseroberfläche“ zu erweitern.

John P. Kotter und James L. Heskett leiten aus ihrer Studie „Corporate Culture and Performance“ (1992) ein entsprechendes zweistufiges Konzept von Organisationskultur ab. Die Studie weist einen Zusammenhang zwischen Organisationskultur und langfristigem Unternehmenserfolg nach und betrachtet wie dieser zu einer Steigerung des Unternehmenserfolgs „genutzt“ werden kann. Es werden nach außen sichtbare Verhaltensnormen (Group Behaviour Norms) und implizit geteilte Werte (Shared Values) einander gegenübergestellt. Letztere sind schwerer zu verändern und bleiben auch über Führungswechsel oder Austausch von Mitarbeitern bestehen. Problemanalyse und bewusste Selbstreflexion führen nicht automatisch ins Tun. Unternehmenskultur lässt sich also v.a. über sichtbare Verhaltensnormen ändern. Kulturwandel wird nur gelingen können, wenn sich wahrnehmbar Prozesse und Regularien so verändern, dass sie neues Denken und Handeln anstoßen und Dinge nicht in der gewohnten Routine weiterlaufen. Je stärker beide Ebenen (insbesondere Verhalten und Werte) miteinander verbunden sind, desto „stärker“ wirkt die Organisationskultur. Schwache Kulturen haben weniger Einfluss auf das Verhalten in der Organisation und sind somit nicht zuletzt auch ein Spiegel gelingender Führung. Kotter und Heskett weisen nach, dass Unternehmen mit einer stärkeren Kultur gemeinsam geteilter Werte eine höhere Gewinnentwicklung aufweisen als Unternehmen mit einer schwächeren Kultur. Mitarbeitende selbst betrachten eine starke Organisationskultur in der Regel als eine Bereicherung und Unterstützung. Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation wird gestärkt und das hilft sich als Teil des Ganzen zu fühlen. Die Kultur gibt Gewissheit, dass alle auf ein Ziel hinarbeiten und im Kern dasselbe wollen.

Auch Tom Peters und Robert Waterman setzten an diesem Denkmodell an und entwickelten in den 70er Jahren das 7-S-Modell. Es wird auch als das McKinsey 7-S bezeichnet, da die beide zu jener Zeit als Berater bei McKinsey tätig waren. Das 7-S-Modell beschreibt ein Mehrfaktorenmodell aus „harten“, greifbaren Faktoren (Strategy, Structure, Systems) und „weichen“, verborgenen Faktoren (Shared Values, Skills, Staff und Style) zur Beschreibung von Organisationsmustern. Alle sieben Elemente beeinflussen und bedingen sich gegenseitig, wobei die weichen, unsichtbaren Faktoren einen stärkeren Einfluss auf die Unternehmenskultur ausüben. Das Handeln der Mitarbeiter hat einen direkten Einfluss auf die weichen Faktoren und diese wirken direkt auf die harten Faktoren. Gemäß des Eisbergmodells formen auch hier die weichen die harten Faktoren. Wenn die weichen nicht beachtet werden, werden Veränderungsprozesse im Unternehmen mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern. Wobei zugleich über die harten Faktoren am direktesten verändernd eingewirkt werden kann. So kann das 7-S-Modell als Navigationsinstrument in Veränderungsprozessen benutzt werden.

 

Seerosenmodell

In puncto Organisationskultur gilt Edgar H. Schein als wegweisender Vorreiter. An seinem Seerosen-Modell zur Organisationskultur orientieren sich viele nachfolgende Modelle. Das Organisationskultur-Modell nach Edgar H. Schein identifiziert drei wesentliche Ebenen, die in enger wechselseitiger Beziehung zueinander stehen:

  • In der obere Ebene – der auf der Wasseroberfläche schwimmenden Teil der Seerose – finden tiefer liegenden Ebenen ihren Ausdruck. Artefakte spiegeln Kultur etwa durch nach außen hin sichtbare Verhaltensmuster wie Aufbaustrukturen, Prozesse, Unternehmenskommunikation.
  • Die verbindende Ebene – der Stiel der Pflanze – enthält kommunizierte und propagierte Werte und Normen einer Organisation (Leitbild, Zielsystem, Führungsleitlinien). Standards umfassen Verhaltensrichtlinien, Maximen, Verbote und Gebote, welche alle Mitglieder einer Kultur bzw. einer Organisation und mit ihrer dahinterliegenden spezifischen Bedeutungen bewusst oder unbewusst miteinander teilen und akzeptieren. Für Außenstehende ist diese verborgene Ebene nicht unmittelbar zu entschlüsseln. Veränderungsvorhaben setzen am wirkungsvollsten an dieser Ebene mit sichtbaren Verhaltensänderungen und entsprechender Bedeutungsgebung an.
  • Auf der dritten und untersten Ebene – dem Wurzelwerk der Seerose – findet sich das Fundament mit seinen verborgenen weltanschaulichen Grundannahmen und Überzeugungen, welche (zumindest) implizit in einer Organisation wirken. Es sind Geschäftsbedingungen unter denen Mitarbeitende individuell in die Organisation eingetreten sind und in ihr verbleiben. Grundlegenden Orientierungs- und Verhaltensmustern, welche die Wahrnehmung und das Handeln der Menschen einer Kultur beeinflussen. Es sind erlernte soziale Grundnormen, die nicht mehr in Frage gestellt und bewusst wahrgenommen werden, sondern von den Beteiligten als „normal“ empfunden werden. Die Grundannahmen mit ihrem impliziten Verständnis von Wahrheit und zwischenmenschlicher Beziehung etc. fungieren so als Mechanismen, welche die Organisation gegen Veränderung verschließen.

Edgar H. Schein misst Führungspersonen bei der Verankerung der Kultur, eine zentrale Rolle zu. Führung ist bei der Internalisierung von Überzeugungen, Prämissen und Werten maßgebliche Orientierung. Diesbezügliche Interventionen zur Gestaltung der Organisationskultur sind sehr anspruchsvoll und gleichzeitig unverzichtbar.

Von Mary Jo Hatch wurde dem 3-Ebenen-Modell von Schein explizit noch eine Symbolebene hinzugefügt und die vier Ebenen in einen wechselströmig lesbaren Kreisprozess geordnet. Der Verdienst des Modells von Hatch für Analyse und Interventionshebel der systemischen Organisationsentwicklung liegt v.a. in der detaillierten Auseinandersetzung mit der Entstehung von Interpretationen und Symbolen. Sie wirken identitätsstiftend für Kollektive und entstehend durch gemeinsam gepflegte Kommunikation, Erfahrung und Erinnerung und geben Führung dadurch zentrale Gestaltungshebel in die Hand.

 

Zwiebelschalenmodell

Geert Hofstede veranschaulicht den Kulturbegriff mit dem Bild einer Zwiebel aus vier Schichten von innen nach außen. Kultur wird dabei als gemeinschaftliches Denken eine Kollektiv gesehen. Dabei schreibt sich der gemeinschaftliche „Kulturentwicklung“ ständig fort, denn soziale Systeme stehen niemals still. Die Menschen, die dem System angehören, sind durch das gemeinschaftliche Umfeld ähnlich sozialisiert, was ihnen Orientierung in einer komplexen Welt gibt und was in der Rückkopplung das bestehende System selbst stabilisiert.

  • Werte nehmen im Kern die zentrale Rolle ein. Werte sind nicht direkt zu erfassen, aber ihre Wirkung manifestiert sich unbewusst in den verankerten Normen.
  • Rituale als gemeinsame Aktivitäten der Beteiligten fördern u.a. die sozialen Beziehungen. Sie dienen der Einbindung und „Selbstvergewisserung des sozialen Systems“.
  • Helden sind lebende oder verstorbene, meist reale Personen, die sich in der Organisation hervorgetan haben und von der Mehrheit der Mitglieder geschätzt und anerkannt werden.
  • Symbole beschreiben einen tieferen Sinn, der oft nur von den Mitgliedern der Organisation erkannt, gedeutet und gelebt werden kann.

Das Phänomen Organisationskultur ist vielschichtig und gerade deshalb auf verschiedenen Ebenen zu bearbeiten, v.a. instrumentell und symbolisch. Verständnis der Notwendigkeit und persönliches Kommittent zur Kulturveränderung sowie Internalisierung des Veränderungsprozesses in den täglichen Abläufen bei der überwiegenden Mehrzahl der Beteiligten zu erreichen, bedeutet ein hohes Maß an Führungsleistung.

 

 

[1] Die folgenden Ausführungen zur Organizational Character Index beruhen maßgeblich auf: Vgl. Bridges, William (1998): Der Charakter von Organisationen: Organisationsentwicklung aus typologischer Sicht. Göttingen, Hogrefe-Verlag. 

[2] Vgl. etwa Jung, Tobias/ Scott, Tim/ Davies, Huw.T.O/ Bower, Peter/ Whalley, Diane (2009): Instruments for exploring organizational culture: Areview of the literature. Public Administration Review, 69 (6), 1087–1096.

[3] Vgl. Jung, Carl Gustav : Psychologische Typen. Erstmals erschienen 1921. Gesammelte Werke Band 6, Walter, Solothurn, Düsseldorf 1995.

[4] Vgl. Briggs Myers, Isabel / McCaulley, Mary H. (1985): Manual: A Guide to the Development and Use of the Myers-Briggs Type Indicator. Consulting Psychologists.

[5] Welchen Charakter hat Ruhl Consulting gemäß OCI-Analyse? Unser zentrales Profil lautet:

  • Wir interessieren uns für die Bedürfnisse unserer Kunden, entwickeln aber auch eigenständig neue Ideen und Konzepte, für die wir unsere Kunden begeistern wollen
  • Wir beschäftigen uns mit neuen Möglichkeiten und bewahren das große Ganze im Blick
  • Wir richten uns nach sozialen Werten und Grundsätzen – der Mensch steht bei uns im Mittelpunkt
  • Wir richten uns flexibel nach den Bedürfnissen des Kunden und beziehen aktuelle Entwicklungen und individuelle Bedürfnisse in die Projektarbeit.

[6] Ein schöner Überblicksartikel findet sich bei Zelesniack, Elena/ Grolman, Florian: Unternehmenskultur: Die wichtigsten Modelle zur Analyse und Veränderung der Unternehmenskultur im Überblick, zuletzt online abgerufen am 31.12.2016 unter organisationsberatung.net/ unternehmenskultur-kulturwandel-in-unternehmen-organisationen.

[7] Kotter, John P./Heskett, James L. (1992): Corporate Culture and Performance. Free Press New York.

[8] Peters, Thomas J./ Waterman, Robert H. (1983): Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann. Verlag Moderne Industrie, Landsberg.

[9] Schein, Edgar H. (1995): Unternehmenskultur: Ein Handbuch für Führungskräfte. Campus Verlag, Frankfurt am Main/New York.

[10] Hofstede, Geert (2001): Cultures and Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. Thousand Oaks, London/New Delhi.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.