Mitarbeiterbefragungen - Umgang mit Feedback.

Besserer Umgang mit Feedback: Wenn Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen „in der Schublade“ verschwinden, werden Erwartungen der Mitarbeiter enttäuscht.

Mitarbeiterbefragung als Feedbackinstrument: Die Qualität der Fragen bestimmt die Qualität der Antworten - Qualität vor Quantität

Mitarbeiterbefragungen von verschiedenen Berufsgruppen stellen ein wertvolles Instrument dar, um wichtige Handlungsfelder einer Abteilung oder einer Organisation zu identifizieren. Hauptziel einer Mitarbeiterbefragung ist es, ein Stimmungsbild über die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu gewinnen und daraus konkrete Ansätze für Problemlösungen abzuleiten.

Die Qualität der Fragen bestimmt die Qualität der Antworten. Für die Vorbereitung der Befragung ist eine Abstimmung mit den wichtigsten Gremien des Krankenhauses notwendig. Hierzu gehören:

  • Geschäftsführung
  • Betriebsrat/ Mitarbeitervertretung
  • QMB bzw. interner Projektleiter

Um die Inhalte einer Befragung bestmöglich nutzen zu können, ist eine hohe Beteiligung der Mitarbeiter obligat. Mitarbeiter sollen ermutigt werden, ehrliche Rückmeldung abzugeben, denn gerade diese stellen eine Chance für Verbesserungen dar. Ausreichender Platz für Freitextantworten ist von hoher Bedeutung, um Raum für Offenheit zu schaffen. Zwar geben Freitextantworten immer Einzelmeinungen wieder und bekommen in der Auswertung ggf. überproportional hohes Gewicht bei der Hypothesenbildung zu den Ergebnissen, und doch sind es häufig genau diese Hinweise, die das offene Gespräch im Nachgang an die Befragung eröffnen.

Die Wahrung der Anonymität der Befragten ist von höchster Wichtigkeit. Wenn die Mitarbeitenden absolut sicher sind, dass ihre Antworten nicht ihrer Person zuzuordnen sind und sie keine Sanktionen im Alltag in Bezug auf ihre offene Meinungsäußerung zu erwarten haben, werden sie den Mut aufbringen sich ehrlich zu den Arbeitsbedingungen zu äußern. Deshalb werden Berufsgruppen oder Organisationsbereiche erst dann gesondert ausgewertet, wenn eine Mindestanzahl an Fragebögen eingegangen ist. Außerdem muss dafür Sorge getragen werden, dass die Freitextantworten nicht mit bestimmten Personen in Verbindung gebracht werden.

Ein Fragebogen sollte verschiedene Bereiche abfragen. Diese können sein:

  • Aufgabenbereich
  • Arbeitszeiten/ Dienstplanung
  • Personalentwicklung
  • Führungsverhalten
  • Zusammenarbeit im Team
  • Zusammenarbeit zwischen den Berufsgruppen/ Bereichen
  • Patientenorientierung

Wichtig ist, dass nur Dinge abgefragt werden, bei denen im etwaigen Bedarfsfall dann auch eine Bereitschaft in der Organisation besteht, Verbesserungsprozesse anzustoßen. Sollte das nicht der Fall sein, dann kann eine Nichtreaktion auf aufgedeckte Handlungsbedarfe zu wirklicher Frustration führen. Befragungen ermöglichen eine Standortbestimmung. Wiederholt man eine Befragung nach einem gewissen Zeitraum, so lässt sich hieraus die Entwicklung der Organisation über diesen Zeitraum ableiten. In unserer Projektarbeit ist das als Vorher-Nachher-Vergleich ein extrem wertvolles Instrument. Durch eine Vergleichbarkeit im Zeitverlauf, oder im Querschnitt über unterschiedliche Bereiche (zwischen verschiedenen Organisationen oder innerhalb einer Institution zwischen verschiedenen Organisationseinheiten, ergeben sich weitere Informationen.

Die Entwicklung eines Benchmarks aus Befragungen mehrerer Krankenhäuser ermöglicht die Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Unternehmen oder Fachabteilungen. Entscheidend ist, dass der Benchmarking-Prozess von vorneherein zielorientiert aufgesetzt ist. Kontraproduktiv ist es, wenn Abteilungen anstreben, Benchmark zu werden. Die Glaubwürdigkeit der Befragungsergbnisse ist dann problematisch. 

Eine Mitarbeiterbefragung ist somit ein partizipatives Tool für einen erfolgreichen Start in ein neues Projekt einerseits und ermöglicht die Überprüfung der Wirksamkeit bereits ergriffener Maßnahmen andererseits. Sowohl der Kunde als auch der Berater erhalten Informationen, die sie für weitere Entscheidungen benötigen. Hüten sollte man sich vor Standardbefragungen, die ohne bewusste Vorbereitung der Fach- und Führungskräfte in der Organisation durchgeführt werden. Damit lässt sich mehr Schaden als Nutzen anrichten. Auch muss ein Rahmen für eine ehrliche Aufarbeitung der Ergebnisse eingeplant werden. Sonst geht das wertvolle Potenzial der Mitarbeiterbefragung verloren. Hier kommt dem Befragungsverantwortlichen, dem QMB oder internen Projektleiter, eine wichtige Rolle als Vertrauensperson zu. Diese Rolle darf in keinem Fall verspielt werden, indem die Ergebnisse als "Herrschafswissen" missbraucht werden als den konstruktive Dialog in der Organisation zu fördern.

 

Mitarbeiterbefragungen und Führungskräfte und die Angst vor kritischem Feedback

Befragungen zu organisieren ist ein riesiger Ressourcenwand für Kliniken. Die noch größere Arbeit liegt allerdings bei wirkungsvollen Befragungen nicht an der Befragung selbst, sondern an der Begleitung des Prozesses von der Vorbereitung der Führungskräfte, der Auswahl der Fragenbereiche bis zur Aufarbeitung der Ergebnisse mit den betroffenen Führungskräften und Bereichen.

Die Aufbereitung der quantitativen und qualitativen Daten und die Präsentation der Ergebnisse bieten neben einer Standortbestimmung v.a. auch eine objektive Grundlage für Ableitung notwendiger Verbesserungsmaßnahmen, um den Bedürfnissen der Mitarbeiterschaft besser gerecht zu werden. Soweit so gut. Idealerweise finden sich Leitungsrunden zusammen, die sich intensiv mit den Rückmeldungen auseinandersetzen, Handlungsfelder identifizieren und in der Folge offen Hintergründe und Einschätzungen bei Mitarbeitenden hinterfragen. In einer nächsten Runde erst findet eine Priorisierung der Maßnahmenfelder in dringlich und wichtig statt. Die Organisation entscheidet auf Basis dieser Priorisierung und im Hinblick auf die verfügbaren Ressourcen, welche Verbesserungsprojekte initiiert und über welchen Zeitraum umgesetzt werden. Es werden Teilprojektverantwortliche und Projektgruppenmitglieder benannt sowie Projektpaten aus der oberen Führungsebene. Ein nicht unheikler Punkt, wenn die Projektgruppe aus Mitarbeiter und Vorgesetztem besteht und der Vorgesetzte negatives Feedback als persönliche Abwertung empfindet. 

Bei unkritischeren Themenfeldern kann es dann direkt in die Arbeitsphase gehen. In Workshops innerhalb der einzelnen Teilprojekte diskutieren die Mitarbeiter mit Ihrem Vorgesetzten die Ergebnisse und sprechen über Lösungsmöglichkeiten für aufgedeckte Handlungsfelder. Idealerweise moderiert eine neutrale Person die Sitzungen. Ziel ist es nicht, Alibimaßnahmen herauszuarbeiten, um sich geschäftig zu halten, sondern einen Veränderungsprozess auszulösen.

Sind Führungskräfte in Organisationen emotional bewegt und haben noch keinen offene Fehlerkultur, dann besteht ein Risiko, dass Mitarbeitende und/ oder Führungskräfte in dem Prozess unter die Räder kommen und ein immenser Schaden für die Organisationskultur entsteht. Mitarbeiter werden daher häufig durch anonyme Befragungen geschützt, Ihre Bedürfnisse offen ohne Risiko auf Repressalien äußern zu können. Die Führungskräfte, deren Führungsverhalten evaluiert wird, sind schutzloser. Daher wird auch hier eine Schutzzone eingebaut, dass segmentierte Ergebnisse nur an die betroffenen Fürhungskräfte gereicht werden und diese selbst entschieden, wie offensiv sie damit umgehen. 

Kommunikation ist daher das A und O im Prozess. Die Organisation muss diesen Prozess ressourcenmäßig abbilden können, um wirklich von der Befragung zu profitieren. In unseren Projekten führen wir daher sehr ungern Gießkannenprozesse über alle Bereiche durch, sondern begleiten lieber Abteilungen sorgfältig bei Ihren indiviudellen Befragungsvorhaben. Es ist mehrfach vorgekommen, dass wir einbezogene werden, den Prozess in einzelnen Bereichen zu begleiten, nachdem eine Gesamtunternehmensbefragung stattgefunden hat.

Um den konstruktiven Umgang mit den Ergebnissen zu unterstützen, unterstützen wir den Kommunikationsprozess und erarbei­ten lösungsorientiert gezielte Maßnahmen, um Veränderungsprozesse in die Wege zu leiten. Im individuellen Coachingprozesss werden Führungskräfte in der Reflexion der Ergebnisse begleitet. 

Nur wenn die Führungskraft selbst eine Befragung mit ehrlichen Rückmeldungen will, um ihre Abteilung weiterzuentwickeln, können sich Ängste vor schlechten Ergebnissen auflösen. Die Unterstützung  im Vorfeld und im Anschluss an die Befragung ist der Schlüsselfaktor wirksamer Befragungen. Somit gelingt es der Führungskraft und ihrem Team, dass die Befragungsergebnisse erfolgreich für die Ableitung von Maßnahmen genutzt werden, anstatt in ihnen eine persönliche Anfeindung zu sehen oder sie schön zu reden. Das offene Feedback an die Führungs­kräfte inspiriert und unterstützt alle in ihrer Weiterentwicklung.

 

Anhang:

Zum Fokus auf negative Rückmeldungen. Zufriedenheit - Erwartung - Motivatoren und Hygienefaktoren.

Die Zufriedenheit der Patienten mit der Qualität der Versorgung wird weltweit in vielen Qualitätssicherungsprogrammen erfasst und als Vergleich mit anderen Einrichtungen zurückgemeldet. Ein Beitrag [1,2] im British Medical Journal adressiert die methodischen Probleme, die bei den Zufriedenheitsmessungen durch systematischen Bias zu beachten sind.

  1. Hohe Zufriedenheitsmaße sprechen für eine angemessene Versorgung und nicht für eine besonders hohe Qualität, Unzufriedenheit weißt hingegen auf Qualitätsprobleme hin. 
  2. In der mittleren Zufriedenheit werden Unterschiede unterschiedlicher Leistungsträger unterschätzt.

[1] Salisbury C, Wallace M, Montgomery AA: Patients’ experience and satisfaction in primary care: secondary analysis using multilevel modelling. BMJ 2010;341;c5004.

[2] Haggerty Jeannie L.: Are measures of patient satisfaction hopelessly flawed? BMJ 2010;341;c4783

Zu weiteren Beiträgen

 

 

Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.