Management und Führung - PDCA aus Motivationsperspektive.

Alle gängigen QM-Verfahren beinhalten im Kern den PDCA Managementkreis. In ihm kommt das Wesen von Management und Führung als Daueraufgabe zum Ausdruck.

Gelebtes QM

"QM haben wir auch - wir sind zertifiziert“. Gerade Führungskräfte in Kliniken betonen häufig, dass QM ein notwendiges Übel für das Bestehen im Wettbewerb ist oder begreifen die QM-Aktivitäten im eigenen Haus z.B. lediglich als Reaktion auf die gesetzlichen Anforderungen (SGB V bzw. SGB IX). Als Konsequenz davon  setzen Führungskräfte QM leicht mit dem Erreichen eines Zertifikats gleich. Wenn das Zertifikat an der Wand hängt, kommt ein Haken an das Thema QM.

Grundbedürfnis nach Anerkennung, Orientierung, Sicherheit und Motiviation

Im Kern hat gelebtes Qualitätsmanagement nichts damit zu tun, ob das Haus sich zertifizieren lässt oder nicht. Gelebte Führung, gelebtes Management sind spürbar - "hier kümmern und interessieren sich Menschen". Dass dies nicht alleine entsteht, sondern eng mit der Leistung der Führung korrespondiert, liegt auf der Hand. Aufgabe der Führungskräfte ist es, Identifikation und Selbstverantwortung der Mitarbeitenden in diesem Prozess zu erzeugen. Je besser die Führungskräfte dabei die Grundbedürfnisse von Mitarbeitern - wie Anerkennung, Orientierung, Sicherheit -  befriedigt, umso leichter erreicht ein Unternehmen diese Dynamik. Aus Identifikation erwächst Motivation, aus Motivation wächst Engagement und Leistung. Die Nichterfüllung der Grundbedürfnisse hingegen bewirkt langfristig Frustration und Demotivation.

PDCA - Struktureller Nutzen für die Führungskraft

Die Grundphilosophie gelebten Managements stellen die Qualitätsmanagementsysteme mit dem Management-Zyklus nach Deming (auch Plan-/ Do-/ Check-/ Act-Zyklus, kurz PDCA) zur Verfügung. Die einzelnen Schritte geben auch für die Führungsarbeit wichtige Impulse. Wir arbeiten daher die motivationale Aspekte des PDCAs heraus, auf die erfolgreiche Führungsarbeit abstellen sollte, um Qualität wahrhaftig erlebbar zu machen - mit oder ohne Zertifikat.

 
PLAN

Klare Ziele geben Orientierung. Die Führungskraft ist gefordert, - möglichst spezifische, messbare, attraktive, realistische und terminierte  (so g. SMART-Formel zur Zielformulierung) - Ziele zu entwickeln und zu formulieren. Für sich selbst, ihr Team, ihre Mitarbeitenden. Die Ziele sind die Soll-Vorgaben für die Ergebnisse, die die Führungskraft verantwortet. Für die Ziele (und somit für die Ergebnisse) in ihrer Verantwortungsbereich stellt sie Akzeptanz her. Wenn sie weiß, wo sie als Führungskraft hin will, kann sie auch das Grundbedürfnis der Mitarbeiter nach Orientierung, „Wo wollen wir hin?“ beantworten. 

Verbindliche, transparente Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Aufgaben geben strukturelle Sicherheit und Anerkennung. Für die Umsetzung bedarf es, Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Aufgaben zur Zielerreichung transparent und eindeutig festzulegen. Mitarbeiter bekommen einen klaren Handlungs- und Entscheidungsrahmen entsprechend Ihres Reifegrades und damit Sicherheit und Anerkennung, Konfliktpotenziale werden strukturell beseitigt. Voraussetzung hierfür ist, dass die Führungskraft ihren Handlungsrahmen ebenfalls sehr genau kennt. Die Übertragung und Übernahme von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortlichkeiten erfolgt in schriftlicher Form. Es geht bei der Schriftlichkeit um Transparenz und Verbindlichkeit von Standards, was in der Organisation wiederum auch Orientierung gibt und in der Prozessumsetzung wichtig ist. Dies ist ein neuralgischer Punkt, an dem sich bestimmter kulturelle Muster in Top-Führungsebenen reiben: Transparenz wird als Machtverlust empfunden, Verbindlichkeit bedeutet, sich im Kontext unsicherer Zukunftsentwicklungen dennoch festzulegen. Beides führt häufig zu innerer Ablehnung. Doch wenn eine Führungskraft diese Hemmschwelle überwindet, folgt immenser Nutzen für sie: Erst Handlungs- und Entscheidungsrahmen legitimieren Mitarbeitende zu eigenständigem Umsetzen. Sie erhalten strukturelle Anerkennung, welchen Beitrag sie für die Organisation leisten und zu leisten befugt sind. 

Fehlt dieser Plan findet sich häufig eine Kultur der Rückversicherung bis hin zu den kleinen Aufgaben des Tagesgeschäfts. Mitarbeitende treffen - da nicht legitimiert - keine Entscheidung ohne die Zustimmung ihrer Führungskraft. Als Folge dessen werden an Führungskräfte immer wieder zu ad-hoc-Entscheidungen im Tagesgeschäft adressiert, ohne dass diese oft relevante Details kennen und ohne dass sie die Ressourcen hierfür haben. Führungskräfte erhalten unmittelbar Resonanz auf ihr Führungsverhalten.

Do

Die Übertragung des Tagesgeschäftes innerhalb eines klaren Rahmens schafft wiederum Anerkennung, Orientierung und Sicherheit. Dieser Schritt im Management-Zyklus nach Deming meint, die Vorgaben aus dem Plan in der Routine des Tagesgeschäftes umzusetzen.

Wie stellen Mitarbeiter im Alltagsgeschäft Qualität her? Wie wird sie bei Kunden wahrnehmbar? Der Zusammenhang von Identifikation mit der eigenen Rolle und Motivation der einzelnen Mitarbeitenden zur erlebbaren Qualität vor Ort liegt auf der Hand.

Oder eine Ebene weiter gesponnen: Wie stellen Führungskräfte im Alltag Führungsqualität her? Wie wird sie bei Mitarbeitenden wahrnehmbar? Auch hier spielen Identifikation und Motivation der Führungskraft die Hauptrollen. Wie viel Anteil der Arbeitszeit verbringt die Führung noch selbst in der Routine/ im Tagesgeschäft  und wie viel Zeit nimmt sie sich für ihre Führungsaufgaben? Klar ist, dass eine Führungskraft im Krankenhaus sich ebenso wenig wie ein Selbständiger nie zu 100% aus dem DO, aus der Routine, wird entfernen können. Wie lässt sich dieses Spannungsfeld gut auflösen? Die Antwort auf diese Frage lautet: Delegation und Vereinfachung. Welche Aufgaben kann die Führungskraft auf Mitarbeiter übertragen, welche können wegrationalisiert werden? Es zeigt sich nun, wer im Plan seine Hausaufgaben gemacht hat: Übertragen lassen sich Aufgaben nur, wenn für klare Verantwortlichkeiten und Befugnisse gesorgt ist und Mitarbeiter zu eigenständigem Handeln und Entscheiden in einem abgesteckten Rahmen entwickelt worden sind. Denn (rechts)sichere Delegation bedeutet einen Drei-Schritt: Auswahl des geeigneten Mitarbeiters, ausreichende Unterweisung/ Anleitung sowie regelhafte Kontrolle. Delegation von Routineaufgaben werden durch schriftliche Vorgaben und Standards entsprechend verbindlich und transparent übertragen, wenn die Führungskraft zu einem entsprechenden Abgeben-Können fähig ist. 

Check

Rückmeldung ist ein zentrales Instrument, Anerkennung, Sicherheit und Orientierung zu schenken. Dieser Schritt im Management-Zyklus beinhaltet Abgleichen von Soll und Ist, Messen und Kontrolle. Kontrolle soll dabei nicht negativ besetzt werden als Überwachung aufgrund mangelnden Vertrauens. Vielmehr soll es in dem Sinne verstanden werden, dass es systematisch und verlässlich Feedback zur Arbeitsroutine von der Führungskraft an den Mitarbeitenden gibt. Fehlt diese (wertschätzende) Rückkoplung, ist die Gefahr groß, dass der Mitarbeiter, an den die Aufgabe übertragen worden ist, das Gefühl bekommt, dass an der Aufgabe gar kein Interesse mehr besteht. Fragt niemand nach, kann das zu Demotivation führen, weil das Bedürfnis nach Bestätigung und Anerkennung verletzt ist. Wertschätzende Rückmeldung braucht jeder Mitarbeiter - mit unterschiedlicher Intensität und in individuellen Intervallen.

Messgrößen oder Indikatoren helfen, die Ergebnisse und damit auch den Erfolg bei der Erreichung der formulierten Ziele aufzuzeigen und um Entscheidungen auf der Kenntnis und Analyse von Zahlen, Daten und Fakten begründen zu können. Erfolg wiederum ist der wohl wichtigste Erfolgsfaktor im Arbeitsleben.

Act

Der abschließende Schritt im Management-Zyklus betont die Führungsaufgabe, Veränderungen zu initiieren und zu gestalten. Führung muss aktiv lösungsorientiert dafür sorgen, dass Verbesserungsspotenziale auf Basis der im Check erzielten Erkenntnisse aufgegriffen und genutzt werden. Die Betroffenen sind in den Prozess einzubinden, nach ihren Ideen und Ansätzen als Experten im jeweiligen Verantwortungsbereich zu fragen und Veränderungen sind zu initieren. Entweder, durch realistischere Soll-Vorgaben oder durch Schaffung von mehr Verbindlichkeit im Doing. Dazu braucht es Eskallationsmöglichkeiten, Handlungs- und Entscheidungsrahmen als Führungskraft. Denn bei Vorliegen von Soll-Ist-Abweichungen, bei Handlungspotential, ist die Stunde der Wahrheit für die Management- und Führungsqualität. Verharren in Untätigkeit ist das Gegenteil dessen, was Demming unter gutem Management versteht.

Bei der Umsetzung von Veränderungs- bzw. Verbesserungsmaßnahmen ist wiederum ein hohes Maß an Transparenz, Information und Kommunikation geboten. Dann verankert sich die Kultur lebenslangen Lernens wahrnehmbar in der Organisation. Gelebtes und von der Führungskraft vorgelebtes QM wird so gerade auch im kontinuierlichen Veränderungsprozess ein erfolgversprechender Leitfaden für Führungskräfte. Gerade in der Veränderung ist das Grundbedürfnisse der Mitarbeiter nach Orientierung und Sicherheit noch  verletzlicher als sonst.

 

Aus der Anwendung des PDCA-Zyklus‘ auf die Welt der Führungskräfte wird deutlich, dass aktives Management ein wichtiges, vielleicht das wichtigste, Instrument von Führungskräften ist. Die Umkehrung des Wortes „Qualitätsmanagement“ zu „Managementqualität“ ist da mehr als nur ein Wortspiel: Genau hierum geht es bei QM - Managementqualität in Organisationen zu verankern.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.