Management Commitment im Veränderungsprozess.

Erlössteigerung und Kostensenkung sind die zwei Hebel zur kurzfristigen Ergebnisverbesserung. Personal ist zugleich Produktivkraft als auch Kostenfaktor.

Werfen wir einen Blick auf Industrieunternehmen, die Kliniken im Hinblick auf Management-Ansätze häufig einen Schritt voraus sind. Die 2012 veröffentlichte Studie „Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen“ der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und der EBS Business School besagt, dass der Anteil an Arbeit, die in Form von Projekten geleistet wird, schnell voranschreitet und aktuell fast 50% der wöchentlichen Arbeitszeit ausmacht. Noch interessanter ist, dass selbst das Topmanagement knapp 50% der Arbeitszeit in die Betreuung und das Management von Projekten investiert. Hier wird Projekten eine hohe Bedeutung beigemessen und die Rolle von Projekten für die strategische Weiterentwicklung von Unternehmen erkannt.

Auch Kliniken stehen in herausfordernden Veränderungsprozessen und so verbringen zahlreiche Köpfe in der Klinik einen Teil ihrer Arbeitszeit mit Veränderungsthemen. Projekte nehmen sicherlich nicht das zeitliche Ausmaß wie in der Industrie an und ob dies irgendwann mal der Fall sein wird, ist fraglich. Dies ist auch darin begründet, dass Krankenhausmitarbeiter selten für Projektarbeit freigestellt werden (können) und somit diese Arbeit zusätzlich zu leisten wäre. Dennoch ist die Arbeitszeit in Projekten nicht unerheblich, so dass auch diese erfolgreich, wirksam und nachhaltig umgesetzt werden sollten. Aus der Industrie wissen wir, dass ein professionelles Projektmanagement und vor allem die Unterstützung durch das Topmanagement als Projektauftraggeber und -entscheider Voraussetzung für erfolgreiche Projektarbeit sind. Projektmanagement als strategisches Führungselement – ist dies auch im Krankenhaus bereits Realität?

Oft fehlen klare Projektstrukturen, genaue Zielvorgaben und eine definierte Kommunikationsstruktur zur Einbindung des Chefarztes oder der Klinikdirektion. Das Bewusstsein für die zentrale Rolle eines guten Projektmanagements und der steuernden Kommunikation zwischen Führungsebene bzw. Projektauftraggeber und Projektmanager ist noch nicht in ausreichendem Maße vorhanden. Dabei sind gerade im Krankenhaus die Stolpersteine für gute Projektarbeit groß und benötigen ein besonderes Augenmerk. In unserer Projektarbeit erleben wir immer wieder, dass Vorbehalte, alte Rollenbilder und Vorurteile der Berufsgruppen aber auch der einzelnen Fachdisziplinen untereinander zu Abwertung, Abgrenzung und Konflikten führen. Ein interdisziplinäres und -professionelles Team zu steuern birgt daher eine besondere Herausforderung für ein erfolgreiches Projektmanagement. Gleichzeitig ist eine abteilungs- und berufsgruppenübergreifende Besetzung ein Erfolgsgarant für ganzheitliche, kreative und insbesondere von allen getragene Lösungen. Doch zur Steuerung eines Projektes und interdisziplinären und -professionellen Projektteams bedarf es nicht nur eines guten Projektleiters. Aufgrund der strategischen Bedeutung von Projekten und deren Einfluss auf die Organisationsentwicklung liegt es an den Führungskräften und dem Klinikmanagement, den Veränderungsprozess aktiv zu unterstützen, die richtigen Impulse für die Projektarbeit zu setzen und die geeigneten Rahmenbedingungen für die Projekte zu schaffen. Daher ist die Rolle des Chefarztes und der Klinikdirektion im Hinblick auf den Projekterfolg nicht zu unterschätzen.

Häufig fungieren Chefarzt oder Klinikdirektion auch als Projektauftraggeber und sind gerade als Initiatoren bei der Auftrags- und Zielklärung des Projektes gefragt, so dass Projektziele und Klinikstrategie in Einklang stehen und Risiken eingeordnet werden. Dies ist nicht nur zu Beginn und bei Abschluss des Projektes erforderlich, sondern gerade auch in Entscheidungssituationen bei wichtigen Projektmeilensteinen. Daneben ist es wichtig, dass der Projektauftraggeber relevante Projektentscheidungen mitträgt und Ergebnisse freigibt, aber auch bei Zielabweichungen oder Missverständnissen eingreift und als Eskalationsinstanz dem Projektmanager zur Verfügung steht. Er greift dann bei Problemen und Projektkrisen aktiv in das Geschehen ein, wenn die Autorität und die Kompetenz des Projektleiters nicht mehr ausreichen. Erfolgreiche Projektarbeit bedarf also einer kontinuierlichen Beziehung zwischen Auftraggeber und Projektleiter. Unterstützend ist eine geeignete Kommunikationsstruktur erforderlich, die den Informationsfluss im Projekt sicherstellt, so dass der Chefarzt oder die Klinikdirektion regelmäßig über den Status informiert sind. Dies ist insbesondere auch deshalb wichtig, da der Auftraggeber ein wichtiger Vertreter der Projektinteressen nach außen ist und so durch Information und Einbeziehung aller Interessensgruppen für das Projekt wirbt und Akzeptanz schafft. Nicht zuletzt ist es wichtig, dass mit der Auswahl eines geeigneten Projektleiters und der Zusammenstellung des Projektteams die richtigen Weichen gestellt werden sowie die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen. Ein offenes Ohr für die Belange des Projektmanager und -teams, Interesse für Projektmanagement sowie eine aktive Wahrnehmung der Funktion und Verfügbarkeit über die gesamte Projektdauer hinweg sorgen für eine erfolgreiche Projektabwicklung.

Die aktive Begleitung von Projekten durch Chefarzt oder Klinikdirektion fördert einerseits das Vertrauen, dass Projektleiter und Projektteam gute Arbeit leisten, andererseits schafft das Management Commitment Akzeptanz und Motivation auf Seiten des Projektteams und beteiligter Mitarbeiter.

Wir stellen das erforderliche Know-how zur Verfügung. So benötigen die Projekte nur noch Ihr Commitment!

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.