Konstruktive Kritik geben - Teil der Führungsrolle.

Konstruktive Kritik darf man prinzipiell jedem geben. Zur Führungsrolle gehört, seinen Mitarbeitern stetig konstruktive Kritik rückzukoppeln. Das will gelernt sein.

Was konstruktive Kritik kennzeichnet, ist, dass sie entwicklungsorientiert ist. Dass sie anschlussfähig ist und lösungsorientiert geäußert wird. Gleichzeitig werden die Kritikgespräche mit vielen Mitarbeitenden als schwierig bezeichnet. Mit einigen guten Impulsen fällt das unseren Seminarteilnehmern oftmals gleich leichter.

 

Konstruktive Kritik geben – erst wer, dann was

Konstruktive Kritik darf man prinzipiell jedem geben. Menschen geben einander als soziale Wesen ganz selbstverständlich Feedback, immerfort - bewusst oder unbewusst, spontan oder erbeten, verbal oder körpersprachlich, positiv oder negativ, konstruktiv oder destruktiv.[1] Dies hat weitreichende Auswirkungen, denen wir uns häufig nicht bewusst sind. Wie kommt - gut gemeinte - Kritik beim anderen an? Führt Feedback zur Selbstreflexion und Weiterentwicklung?

Gleichzeitig dürfen, wollen oder können Menschen Feedback situativ nicht immer verbalisieren. Im beruflichen Kontext sind es gerade die Chefs, die wenig ehrliches Feedback erhalten. Konstruktive Rückmeldungen zu Stärken und Schwächen, auch einfach mal ein: „Sie sind ein guter Chef, weil...“ können im Arbeitsklima Wunder wirken. Voraussetzung: die Person des Kritikgebers (und nicht der Inhalt in erster Linie!) ist vom Chef in der Rolle des Kritikers akzeptiert. Etwa weil die Person ein hohes Ansehen oder eine Vertrauensposition genießt. Die Organisation kann hier Strukturen schaffen. Leitbilder, Rollen- und Aufgabenbeschreibungen, Regelkommunikation uvm. Auch wenn in der Organisation eine Mitarbeiterbefragung zur Beurteilung von Leistungen und Verhalten von Vorgesetzten durchgeführt werden soll, muss das bei den beurteilten Vorgesetzten gut gerahmt werden. Sonst kann schnell unnötiger Schaden angerichtet werden.

Anders in der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung. Hier ist die Rahmung bereits gegeben. Es ist eindeutig definiert, wer verantwortlich ist, bestärkendes und korrigierendes Feedback zu geben. In der disziplinarischen Führungsrolle muss sich der Vorgesetzte, nicht erst die „Erlaubnis“ zum Feedback einholen. Feedback geben und Mitarbeitende sowie Teams so in ihrer professionellen Weiterentwicklung zu fördern, ist in der Führungsrolle disziplinarisch bereits angelegt. Es ist Aufgabe von Führungskräften, ihren Mitarbeitern Rückmeldung zu geben, inwieweit Leistungen und Rollenverhalten den Erwartungen entsprechen. Ohne entsprechende – positive wie negative - Rückmeldungen werden Mitarbeitende einfach nicht zielgerichtet geführt. Ist der Fokus konstruktiv und entwicklungsorientiert, dann wechselt die Vorgesetztenrolle stärker weg von der disziplinarischen hin zu einer coachenden Rolle. Konstruktive Kritik bewegt sich genau zwischen diesen Polen: Klar die nicht-diskutierbare Erwartung äußern und gleichzeitig offen für die konstruktive Lösungsfindung zu sein. Nach der Äußerung der Erwartung ist es also durchaus möglich offen zu fragen: „Wollen Sie dazu jetzt mein Feedback hören?“ Die Qualität der Kritik, wie hilfreich sie im Nachgang auf die Weiterentwicklung des Mitarbeitenden gewirkt hat, spiegelt aus unserer Sicht die Qualität guter Führung.

Gerade mit klarer Kritik zu Ergebnissen oder Verhalten tun sich Führungskräfte aber mitunter schwer. Dafür gibt es unterschiedliche, nachvollziehbare Gründe in der Person des Gegenübers:

  • Wer Feedback gibt, zeigt seine Position. Bei konträren Auffassungen macht dies angreifbar und erzeugt leicht ein feindliches Klima.
  • Die Führungskraft geht das Risiko ein, dass der Andere sich von der Kritik in seinem Selbstwertgefühl verletzt fühlt.
  • Gerade in starren hierarchischen Organisationen wird offenes Feedback schnell als Angriff auf die eigene Position und als ein Gesichtsverlust empfunden.

Das Problem mit Kritik, die darauf abzielt, das Verhalten anderer Menschen oder deren Arbeitsergebnisse, ändern zu wollen, ist: Sie stellt das Selbstwertgefühl des Kritisierten in Frage. Kritik setzt ein Urteil anhand von vernünftigen Erwartungen voraus. Menschen widerstrebt es jedoch, beurteilt zu werden. Eine negative Beurteilung wird schnell zu einer Bedrohung für das Selbstwertgefühl. Auch wenn ich konstruktive Kritik geben will, besteht immer die Gefahr, den anderen zu verletzen oder feindlich zu stimmen. Gleichzeitig sind entsprechende Korrekturen gerade im Arbeitsalltag elementar, damit Menschen lernen und sich effektiv weiterentwickeln.

Es ist also kein Wunder, dass es für so manche Führungskraft eine große Herausforderung darstellt, konstruktive Kritik-Gespräche zu führen. Eine strukturierte Vorbereitung, ein hilfreiches Gesprächsmodell und grundlegende Feedbackregeln sind da nützliches Handwerkszeug, das man sich mit zunehmender Übung immer mehr zu eigen machen kann.

 

Konstruktive Kritik geben – systematisch vorbereiten

Klima für konstruktive Kritik-Gespräche

Auch wenn ihr das Gespräch nicht leicht fällt - die Führungskraft benötigt für gute, konstruktive Kritik-Gespräche eine entspannte, unaufgeregte Haltung. Auf keinen Fall ist sie gut beraten, emotional aufgebracht, aus dem Affekt heraus ad hoc ein Kritik-Gespräch zu führen. Der andere liest die Stimmung vor allem an der Stimme ab. Daher sollte die Stimme auf jeden Fall bestimmt und ruhig klingen. Die erste Frage ist also: Fühle ich mich gerade persönlich in der Lage, ein konstruktives Kritik-Gespräch zu führen?

Für eine respektvolle Kommunikation ist dann das Hineinversetzen in den anderen und die Verinnerlichung der goldenen Regel dienlich: Behandle den anderen so, wie du selbst behandelt werden willst. Wie viel Kritik ist der andere momentan emotional in der Lage zu verarbeiten? Entlang dieser Einschätzung muss die Führungskraft dem anderen verdauliche Portionen liefern, die er aktuell aufnehmen, verarbeiten und bewältigen kann. Es bedarf eines gesunden Maßes an Einfühlungsvermögen und Fingerspitzengefühl. Damit Kritik, die auf Veränderungsnotwendigkeiten hin ausgerichtet ist, angenommen werden kann, ist v.a. eines elementar: Dass der Kritisierte keine tiefen Verletzungen davonträgt und sein Gesicht wahren kann. Sofern die konstruktive Kritik sich auf eine Einzelperson bezieht, soll sie daher immer in einem vertraulichen Rahmen im Vier-Augen-Gespräch besprochen werden.

Als Führungskraft konstruktive Kritik geben zu wollen, stellt eine Intervention, ein Stören der Arbeitsroutine dar. Dies wird in jedem Fall Auswirkungen haben. Es ist daher im Vorfeld zu hinterfragen, was die Intervention erreichen soll und mit welcher Haltung dem anderen begegnet wird. Die Kritik bezieht sich auf Leistungen und Verhalten, die Wertschätzung der Person soll davon unberührt bleiben. Sind Haltung zur Person und Zielsetzung des Gespräches geklärt, dann lässt sich daraus ein passender Gesprächseinstieg konstruieren, der einen konstruktiven weiteren Gesprächsverlauf ermöglicht.

Ort für konstruktive Kritik-Gespräche

Der Ort für ein konstruktives Kritik-Gespräch soll soweit möglich nicht dem Zufall überlassen werden. Er soll neutral, störungsfrei und ruhig sein. Das Chefzimmer, in dem entwicklungsorientierte Mitarbeitergespräche geführt werden, sollte damit nicht belastet werden. Dieser sollte für Führungskraft und Mitarbeiter immer mit angenehmen Gefühlen verbunden bleiben.

Im Gehen funktionieren schwierige Gespräche auch, da durch Bewegung die in solchen Situationen freigesetzten Stresshormone besser abgebaut werden können. Bei Gesprächen im Sitzen sollte eine unterstützende Sitzposition gewählt werden. Diese kann unterschiedlich gestaltet werden, je nachdem wie konfrontativ das Gespräch individuell gestaltet werden soll.

Zeitpunkt für konstruktive Kritik-Gespräche

Grundsätzlich soll Kritik anlassbezogen sehr zeitnah zum Fehlverhalten (bzw. zum außerordentlich löblichen Verhalten) erfolgen und dann unmittelbar im Anschluss an das Gespräch tatkräftig für Abhilfe (bzw. Verstärkung) gesorgt werden. Echtzeit-Interventionen sind am wirkungsvollsten und zeigen die Präsenz der Führungskraft. Wochen nach dem zugrunde liegenden Ereignis braucht man kaum noch auf eine Wirkung zu hoffen. Nur einmal im Jahr ein „saftiges Feedback“ zu geben, erreicht grundsätzlich keine Verhaltensänderung, sondern demotiviert vielmehr.

Wurden Mitarbeitende in der Vergangenheit nicht geführt und haben sich „schlechte“ Gewohnheiten eingeschliffen, zeigt sich oft veränderungsresistentes, renitentes Verhalten. Dieses lässt sich nicht ohne weiteres nur durch ein Kritikgespräch oder eine Serie von Kritikgesprächen auflösen. Da ist die Begleitung eines umfassenderen Veränderungsprozesses notwendig, der bei klarer betrieblicher Notwendigkeit gegebenenfalls auch mit einem verlässlichen Eskallationspfad hinterlegt ist.

Kritikgespräche sollten klar geführt und zügig durchgeführt werden – trotzdem stressfrei, nicht in Zeitnot oder zwischen Tür und Angel. Beide Gesprächspartner sollen präsent beim Gespräch sein. Auch in stressigen Momenten sollten Sie äußerst vorsichtig und konstruktiv kritisieren. Gerade in hektischen Zeiten ist Lob wichtiger und hilfreicher als Tadel. Wenn es nicht anders geht, wenn Sie Verhaltensweisen unter Stress korrigieren müssen, dann tun Sie das möglichst sanft. Und geben Sie Ihrem Gegenüber die Gelegenheit, sich darauf einzustellen und gegebenenfalls seine Lage zu schildern.

 

Konstruktives Kritik-Gesprächsmodell nach Fischer-Epe

Viele Menschen sind dem Modell der Sandwich-Kritik schon einmal begegnet. Der Gesprächsablauf besteht aus drei Phasen. Der Feedbackgeber beginnt das Gespräch mit positiven Rückmeldungen, kommt anschließend zu den Verbesserungen und beendet das Feedback dann wieder mit positiven Äußerungen. Die positiven Inhalte „verpacken“ sozusagen die negative Kritik, um diese so für den Empfänger des Feedbacks verträglich abzumildern. Die Gefahren liegen auf der Hand: Die positiven Elemente im Feedback verkommen zum einen leicht zu einer stereotypen Hülle. Es wird als Technik durchschaut. Der Mitarbeiter nimmt das Lob nicht ernst. Gerade wenn, der Mittelteil mit einem „ABER“ eingeleitet wird: Gut finde ich, …, ABER was ich auch noch sagen wollte, ist… Dass hier schwerlich eine Öffnung für überzeugte Verhaltensänderung zu erreichen ist, ist nicht verwunderlich. Zum anderen ist das Kritik-Gespräch möglicherweise so umfassend in Lob eingebettet, dass der Mitarbeiter die eigentliche Kritik ganz überhört.

Für Führungskräften ist heutzutage das Kritik-Gesprächsmodell nach Fischer-Epe eine hilfreiche Richtschnur.[2] Um wirklich konstruktiv und langfristig vertrauensfördernd zu wirken, muss Kritik nach dem coachenden Ansatz von Fischer-Epe in einer Haltung des unbedingten Zum-Anderen-Stehen erfolgen: klar in der Sache, sanft zum Menschen. Konfrontation mit Kritik sollte dem Grunde nach immer darauf abzielen, in einem wertschätzenden Setting stattzufinden, um Entwicklung zu fördern. Sie soll verdaubar sein und das Risiko für Verletzung oder Kränkung vermeiden. Letztlich soll sie in einer klaren, gemeinsam getragenen Vereinbarung enden.[3]

1. Schritt: Direkte sachliche Problemkonfrontation

Die Führungskraft begrüßt den Mitarbeiter und kommt im ersten Satz direkt ohne Vorede und ohne Smalltalk auf den Anlass des Treffens zu sprechen. Das störende Verhalten bzw. die Fehlleistung werden ohne Wertung und rein inhaltlich orientiert anhand nachvollziehbarer Beobachtungen im konkreten Sachverhalt benannt. Negative Konsequenzen werden dargestellt.

Im Beispiel des Mitarbeiters, der die Zeitziele für die Blutabnahme nicht erreicht und damit den Stationsablauf durcheinanderbringt, geht sie z.B. mit der zugewandten Grundhaltung ins Gespräch, dass der Mitarbeiter ein ausgesprochenes Talent hat, mit den Patienten in Kontakt zu kommen und über die Gespräche seine eigentliche Arbeit vernachlässigt. Die Eröffnung könnte folgendermaßen erfolgen: MIr ist aufgefallen, dass Sie in dieser Woche an 4 von 5 Tagen die Blutabnahmen mit einer halben Stunde Verzug abgeschlossen haben. Das führt auf Station dazu, dass die geplanten Entlassuhrzeiten der betroffenen Patienten nicht eingehalten werden konnten.

2. Schritt: Wertschätzende Diskussion des Veränderungsbedarfes

Nachdem das Problem klar benannt ist, gilt es den positiven Kern des Verhaltens wahrzunehmen und notwendigen Ergänzungs- und Änderungsbedarf mit dem Mitarbeiter herauszuarbeiten. Die positive Konnotation erleichtert es dem Mitarbeiter, Kritik anzunehmen und dem Feedbackgeber, Kritik zu äußern. Durch Ich-Botschaften bleibt die Führungskraft zunächst bei sich, bei den eigenen Gefühlen und Bedürfnissen. Die Person wird völlig angenommen und lediglich ein bestimmtes Verhalten moniert.

Für unser Beispiel könnte das wie folgt aussehen: Ich schätze Ihr Talent, mit den Patienten ins Gespräch zu kommen und damit ein positives Klima und eine gute Beziehung aufzubauen. Das ist ein wichtiger Bestandteil im Heilungsprozess unserer Patienten. Bei der Blutabnahme ist mir allerdings wichtig, dass wir die Abnahme in der vorgesehenen Zeit fertig bekommen, da ansonsten der Stationsablauf für das ganze Team durcheinander gerät.

Die Lösung ist fast immer im Problem bereits angelegt und kann so in einer offenen, ehrlichen Lösungsdiskussion mit dem Mitarbeiter gemeinsam herausgearbeitet werden. Wenn sich der Mitarbeiter tatsächlich gerne bei der Blutabnahme verquatscht, lassen sich vielleicht ruhigere Zeitfenster finden, auf die man die Patienten vertrösten kann…

3. Schritt: Lösungsvereinbarung

Damit den Worten Taten folgen, soll am Ende des Gesprächs eine Vereinbarung stehen. Zum Abschluss des Gesprächs wird möglichst klar benannt bzw. gemeinsam vereinbart, welches Verhalten sich die Führungskraft zukünftig vom Mitarbeiter erwartet. D. h. der Fokus wird nicht auf das Fehlverhalten, sondern auf das gewünschte Verhalten gelegt, nicht auf das Problem, sondern auf die Lösung:

Wir vereinbaren heute, dass Sie künftig in der morgendlichen Stoßzeit den Fokus auf die zügige Blutabnahme richten und die Gespräche parallel zur Blutabnahme führen, nicht aber die Blutabnahmezeit durch Gespräche ausdehnen. Sie probieren das die nächsten zwei Wochen aus, einen neuen Rhythmus zu finden und dann werfen wir gemeinsam nochmal einen Blick auf den Ablauf…

Diese einfachen Vorgehensschritte geben eine klare Orientierung für Kritikgespräche.

 

Konstruktive Kritik geben - Feedbackregeln P-P-N-K-K

Die Beachtung grundlegender Feedbackregeln unterstützt die Wirkung des Feedbacks und erleichtert die Kommunikation. Sie ist daher als wichtiges Klimaelement zu sehen.

Positiv!

Formulieren Sie Ihre Kritik positiv wertschätzend. Setzen Sie bei den Stärken des anderen an. Fragen Sie sich: Was ist schon gut, was kann der andere? Machen Sie sich die Stärken der Person bewusst, die Sie kritisieren. In welcher Relation steht das negative Feedback dazu? (Z.B. „Ihre Kreativität und Flexibilität schätze ich sehr. Die nötigen Sorgfalt und Ordnung darf darüber aber nicht verloren gehen ...“ ) Gehen Sie immer davon aus, dass Ihr Gegenüber sich zum Positiven verändern kann. (Z. B.: „Ich weiß, letztes Mal hatten Sie damit so Ihre Schwierigkeiten. Ich traue es Ihnen aber durchaus zu. Fragen Sie mich frühzeitig um Rat, wir schaffen das ganz sicher!“) Die Frage ist nämlich: Wenn man einer Person eine Aufgabe nicht zutraut, warum überträgt man sie ihr dann überhaupt? Wenn Ihnen die Arbeit, die Leistung oder das Verhalten Ihrer Kollegen besonders gut gefällt: Sagen Sie es auch! Geben Sie positives Feedback, wann immer möglich.

Persönlich!

Verwenden Sie Ich-Botschaften („Ich habe gerade den Eindruck, Sie hören mir nicht zu“). Es ist keine Schuldzuweisung, sondern ein Feedback. Der andere fühlt sich nicht so angegriffen und ist offener für eine Lösung. Mit diesen Formulierungen signalisieren Sie, dass Sie es zumindest rhetorisch für möglich halten, sich auch irren zu können!

Nachvollziehbar!

Machen Sie Ihre Kritik nachvollziehbar, im Positiven wie im Negativen. Das vermeidet die gängigen „Immer/Nie“-Vorwürfe. Statt des Vorwurfs: „Sie kommen dauernd zu spät!“ ist angebrachter: „Wenn Sie zu spät kommen wie heute und letzten Dienstag auch schon, sind die Kollegen erstens allein gelassen, zweitens mache ich mir unnötig Sorgen, ob Ihnen etwas zugestoßen ist und drittens erweckt es den Eindruck, Sie seien mit dem Kopf woanders als bei der Arbeit.

Konkret!

Erklären Sie sachlich, klar und präzise, was Sie konkret stört. Hüten Sie sich vor Rundumschlägen und vor Du-bist-Zuschreibungen wie “Du bist unzuverlässig”. Solche Kritik ist destruktiv und führt zu einer grundsätzlich abwehrenden Haltung des Mitarbeiters. Damit ist diese Person auf Dauer für den Vorgesetzten nicht mehr ansprechbar und Sie können diesen Mitarbeiter nicht mehr weiterentwickeln. Sagen Sie klar, konkret, welche Leistung oder welches Verhalten Sie kritisieren. Z.B.: „Sie haben jetzt zum dritten Mal das Dokument nicht rechtzeitig abgelegt. Ich brauche es spätestens eine Stunde nach der Besprechung.“ Oder: „Ich habe Schwierigkeiten mit Ihrer Art, mit mir zu sprechen. Sie wirken auf mich aggressiv und ablehnend.“

Konstruktiv!

Konstruktiv meint, nicht ohne ernsthafte Lösungsmöglichkeiten ein Problem zu thematisieren. Lassen Sie dem Kritisierten einen Ausweg oder eine Lösung offen, bei der er sein Gesicht behält. Denken Sie assoziativ und in Alternativen – oder besser noch: Suchen Sie gemeinsam nach einer Lösung. Das Ziel ist nicht, Frust abzuladen. Sondern ausgewogen und praktisch Rückmeldung zu Entwicklungspotenzialen zu geben und somit eine Veränderung für den Mitarbeiter und die Organisation zu erreichen.

 

[1] Feedback (= Rückmeldung/ Rückkopplung) geben wir verbal und non-verbal. Paul Watzlawick hat einmal den Ausspruch geprägt: „Man kann nicht NICHT kommunizieren!“ (Metakommunikatives Axiom) 

[2] Vgl. Fischer-Epe, Maren: Coaching: Miteinander Ziele erreichen, Rowohlt Taschenbuch Verlag, Hamburg, 7. Auflage November 2009, S. 102 ff.

[3] Im Kern finden sich hierin auch die vier Schritte der Gewaltfreien Kommunikation nach Marshall Rosenberg wieder. 

 

 

 

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.