Kompetenz Konfliktmoderation - Wünschepostverfahren.

Das Wünschepostverfahren zur Konfliktmoderation basiert auf indirektem Dialog. Harvard Modell und das Modell der Gewaltfreien Kommunikation sind integrierbar.

Die Zusammenarbeit mit anderen Menschen, besonders in Führungssituationen, ist nicht konfliktfrei. Insbesondere im Krankenhaus, wo der Umgang mit teils schwerkranken Patienten zu psychischer Belastung der Mitarbeiter führt und nur knappe Mittel zur Versorgung zur Verfügung stehen, haben Konflikte zwischen den Berufsgruppen fast schon Tradition. Je heftiger und dauerhafter sie auftreten, desto belastender sind sie für den Arbeitsalltag. Im schlimmsten Fall beeinflussen sie den Umgang mit den Patienten und damit die Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit . Dies kann Ruf der Klinik massiv beeinträchtigen und wirtschaftliche Folgen haben. Umso wichtiger ist  für die Führungskraft, die Energie von sich anbahnenden Konflikten für die Weiterentwicklung zu nutzen und bestehende Konflikte aktiv zu bearbeiten. Dazu  gut aufgestellt zu sein und über Strategien zur Konfliktvermeidung und Konfliktbewältigung zu verfügen ist eine wertvolle Führungskompetenz.

Eigen- oder Fremdkonflikt?

Beim Auftreten eines Konflikts ist zunächst einmal zu klären, wie die Konfliktkonstellation aussieht. D.h. wie die Konfliktparteien gelagert sind. Haben Mitarbeiter untereinander Probleme, so ist die Führungskraft für die Moderaton der Klärung zuständig – was nicht bedeutet, dass sie die eigentliche Klärung herbeiführen soll oder muss. Ist die Führungskraft jedoch selbst in den Konflikt einbezogen, dann handelt es sich um einen Eigen-Konflikt und die Führungskraft sollte überlegen, ob sie einen unbeteiligten professionellen Konfliktmoderator zur Konfliktlösung einladen möchte. 

 

 

Konflikte ansprechen, ohne zu konfrontieren: der indirekte Dialog

Zur Bearbeitung und damit zur Lösung eines Konfliktes ist es wichtig, diesen frühzeitig zu erkennen und geeignete Strategien zu entwickeln, um eine Eskalation und damit möglichen größeren Schaden zu verhindern. Eine geeignete Möglichkeit, Konflikte anzusprechen ohne dabei das Gegenüber zu konfrontieren, bieten Verfahren des "indirekten Dialogs". Wir nennen es gerne liebevoll "Wünschepostverfahren". Zielsetzung dabei ist es, die Dialogfähigkeit zwischen den Konfliktparteien wiederherzustellen und gleichzeitig die Ängste der Mitarbeiter vor einer direkten Konfrontation zu mindern.

Die Konfliktbearbeitung erfolgt in einer Sequenz von drei moderierten Sitzungen, die in den Konfliktparteien – ebenfalls unter moderierter Anleitung – vorbereitet werden. Die Zeit zwischen den einzelnen Sitzungen ist dabei ein wesentlicher Wirkungsfaktor. Die Einhaltung des Formats ist wesentlich für den Erfolg des Verfahrens

  • 1. Der Wunsch 
    Während der ersten vorbereitenden Sitzung formulieren die Konfliktparteien bzw. Berufsgruppen unter Moderation ihre Anliegen an die jeweils andere Berufsgruppe und stellen sich diese im Rahmen einer ersten Gesamtrunde gegenseitig vor. Wesentlich für den weiteren Konfliktbearbeitungsprozess ist es, dass die Vorstellung der Wünsche weder kommentiert noch bewertet wird. Alle hören sich gegenseitig zu und gehen ohne Diskussion über die Inhalte wieder auseinander.

Mit dem Gehörten gehen die Mitarbeiter zurück in ihre Konfliktparteien und es folgt die Auseinandersetzung mit den an sie selbst herangetragenen Anliegen. 

  • 2. Das Angebot 
    In einer moderierten Sitzung formulieren die jeweiligen Gruppen nun das Angebot, welches sie auf die Wünsche unterbreiten können. Dabei ist es unerlässlich, sich zunächst in die Situation des anderen hineinzuversetzen und das beschriebene Gefühl ernst zu nehmen. Dann werden die Angebote aller Konfliktparteien offen ausgesprochen. Auch hier gilt: alle hören sich gegenseitig zu. Die Angebote werden weder kommentiert noch bewertet.

Mit den Angeboten gehen die Mitarbeiter zurück in ihre Konfliktparteien und reflektieren die Angebote.. 

 

  • 3. Die Annahme 
    Der letzte Prozessschritt in der Konfliktbearbeitung bildet die Angebotsannahme, die den Schulterschluss der Konfliktparteien herbeiführt. Im Rahmen einer moderierten Sitzung setzen sich die Teams mit den auf ihre Anliegen entgegengebrachten Angeboten auseinander und entscheiden, ob diese tragbar sind und den von ihnen geäußerten Bedürfnissen entsprechen. Hierbei ist wichtig, genau zu prüfen, ob das Angebot ausreicht, den entstandenen negativen Gefühlen zu begegnen oder ob ein ergänzendes Angebot notwendig ist. In der letzten Gesamtrunde der Konfliktparteien wird das Ergebnis vorgestellt und die geschlossene Vereinbarung fixiert.

Außerhalb des eigentlichen Verfahrens ist ein Review möglich, in dem die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit, Verbindlichkeit und Weiterentwicklung verfolgt werden.

 

Spielregeln

Entscheidend für das Gelingen des Konfliktbearbeitungsprozesses sind folgende Faktoren, die zu Beginn einer Konflktmoderation gegenüber allen Beteiligten klar ausgesprochen werden sollten:

  • Die Führungskraft als Vorbild:
    Mitarbeiter orientieren ihr Verhalten am Verhalten ihrer Vorgesetzten. Gerade in Konfliktbearbeitungsprozessen, bei denen Führungskräfte am Konflikt beteiligt sind, ist es daher unerlässlich, dass die Führungsriege den Prozess geschlossen unterstützt und als Vorbild voranschreitet. Dazu gehört vor allem, sich durch wertschätzende Kommunikation und unbelastetes Zuhören an den Gesamtrunden zu beteiligen.
  • Die Kunst des aktiven Zuhörens:
    Aktives Zuhören bedeutet, sich in sein Gegenüber einzufühlen und für eine begrenzte Zeit einen Perspektivenwechsel vorzunehmen, d.h., die Welt aus den Augen des anderen zu sehen. Damit dies gelingen kann, ist es besonders wichtig, sich nicht von eigenen Assoziationen und Bewertungen ablenken zu lassen, sondern so zuzuhören, als müsste man das Gesagte anschließend uneingefärbt wiederholen.
  • Die wertschätzende Kommunikation:
    In emotional aufgeladenen Konfliktsituationen sind Menschen dazu geneigt, problemorientiert und verallgemeinernd zu formulieren und gegenüber ihrem Konfliktpartner in eine Vorwurfshaltung zu gehen. Gerade dann ist eine wertschätzende Kommunikation allerdings unbedingt notwendig, um Konfrontation, Aggression und letztendlich eine Verhärtung des Konflikts zu vermeiden. Die oben beschriebene Systematik zur Thematisierung von Problemen unterstützt eine wertschätzende Formulierung der Anliegen. Die Vermittlung der eigenen Wahrnehmung in Form von Ich-Botschaften anstelle von vorwurfsbehafteten Du-Botschaften steht dabei im Vordergrund.
  • Der objektive Konfliktmoderator: Ist die Führungskraft am Konflikt beteiligt, wird eine Doppelrolle Führungskraft und Konfliktmoderator nicht gelingen und ein externer, neutraler Konfliktmoderator oder Mediator ist unerlässlich, um den Konfliktbearbeitungsprozess erfolgreich zu steuern. Ziel des Konfliktmoderators ist dabei nicht, den Konflikt zu lösen, sondern Spielregeln für den Konfliktbearbeitungsprozess zu etablieren und den Rahmen für ein künftiges konfliktfreies Miteinander abzustecken.


Schlussreflektion

Häufig überlagern sich bei Konflikthemen Struktur-, Prozess- und Kommunikationsproblematiken. Hier ist es Aufgabe des Moderators die Sachthemen sachverständig herauszufiltern (Harvard-Modell) und  auf unterschiedlichen Arbeitsebenen der weiter Bearbeiten zuzuführen. Zur Förderung einer wertschätzenden, empathischen Kommunikation bietet sich das im Praxiseinsatz von Marshall Rosenberg entwickelte Modell der gewaltfreien Kommunikation an, welches seine Wirksamkeit zur Deeskallation von Konfliktsituationen unzählig unter Beweis gestellt hat. Wir freuen uns, wenn wir Kliniken in der Konfliktmoderation bereichsübergreifend wirkungsvoll unterstützen, dort wo einzelne Führungskräfte alleine nicht mehr weiterkommen, und die Beteiligten neu inspirieren können.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.