Interimsmanagement der Stabsstelle "zentrales Projektmanagement"

Im Zuge der Koordination und Umsetzung zahlreicher laufender Projekte und strategischer Veränderungsmaßnahmen, wurde an einem Universitätsklinikum die Stabsstelle „Zentrales Projektmanagement“ initiiert.

Zielsetzung

Die fehlende Projektkultur, vernachlässigte Kompetenzentwicklungen bei Mitarbeitern sowie der Umfang an dringenden Handlungsbedarfen erschwerten eine gewünschte effiziente und zeitnahe Umsetzung aller Projekte. Nach einem personellen Wechsel war die Stabsstelle „Zentrales Projektmanagement“ vakant und wurde durch eine Projektmanagerin aus unserem Team besetzt. Im Rahmen des Interimsmanagements wurde insbesondere das Ziel verfolgt, Projekte mit wirtschaftlicher Relevanz für das Gesamtklinikum weiterzuentwickeln und möglichst zügig erfolgswirksam abzuschließen.

Vorgehen bei der Einführung

In einem ersten Schritt wurde die Projektlandschaft, bestehend aus ca. 140 Projekten in den Kliniken, Einrichtungen und Geschäftsbereichen, konsequent ausgedünnt. Dabei wurde zunächst analysiert, ob es sich bei den gelisteten Inhalten tatsächlich um Projekte per Definition der DIN-Norm handelt. Folglich wurden sämtliche Arbeitsgruppen, Maßnahmen oder Routineaufgaben aus der Projektlandschaft entfernt und in andere Arbeitsstrukturen überführt. 

Projekte ohne wirtschaftliche Relevanz bzw. ohne übergeordnete strategische Bedeutung wurden nach Rücksprache mit den Projektleitern temporär gestoppt oder vollständig eingestellt. Die verbliebenen Projekte wurden hinsichtlich ihres wirtschaftlichen Nutzens sowie ihrer strategischen Relevanz bewertet und in zwei Kategorien – Vorstands- und Bereichsprojekte – eingeteilt. Weiterhin wurden Projekte mit ähnlichen Zielsetzungen und Inhalten zu Großprojekten mit Teilprojekten zusammengefasst.
Vorstandsprojekte umfassen seitdem Projekte, die einen erheblichen, quantifizierbaren Beitrag zur Wirtschaftlichkeit des Universitätsklinikums leisten bzw. klinikübergreifend von strategisch hoher Bedeutung sind. Bereichsprojekte umfassen seitdem Projekte, die eigenständig in den Kliniken, Einrichtungen oder Geschäftsbereichen durchgeführt werden. 

In einem dritten Schritt wurden die für die Vorstands- bzw. Bereichsprojekte zu nutzenden Werkzeuge und das Berichtswesen definiert mit dem Ziel, die Aktivitäten des Klinikumsvorstands sowie des Zentralen Projektmanagements auf die wirtschaftlich relevanten Vorstandsprojekte zu fokussieren. 
Zur Professionalisierung des Projektmanagements wurden ein Projektmanagement-Leitfaden sowie entsprechende Projektmanagement-Vorlagen entwickelt. Diese wurden den Projektleitern der Vorstandsprojekte im persönlichen Gespräch vorgestellt. Im Rahmen von Regelterminen zwischen dem Zentralen Projektmanagement und den Projektleitern werden zum einen Projektinhalte diskutiert, zum anderen werden die Projektleiter im Einsatz unterschiedlicher Projektmanagement-Methoden persönlich gecoacht. Zusätzlich wurde eine Schulungsunterlage entwickelt, um perspektivisch in regelmäßigen Abständen Schulungstermine zum Projektmanagement anbieten zu können. 

Ergebnis

Nach vier Monaten konnte die Projektlandschaft maßgeblich konsolidiert und auf ein Drittel der Projekte mit wirtschaftlicher bzw. strategischer Relevanz reduziert werden. Für die künftige Projektarbeit wurde eine Struktur erarbeitet, die ein stringentes Projektmanagement durch definierte Rollen und Aufgaben sicherstellt. 

Die Projektleiter wurden in ihrer Rolle geschult und mit der künftigen Arbeitsweise sowie den geltenden Projektmanagement-Vorlagen vertraut gemacht. Weiterhin konnten einige Vorstandsprojekte durch konsequente Projektarbeit innerhalb dieses Zeitraums erfolgswirksam zum Abschluss gebracht werden. 

Das schönste und nachhaltigste Ergebnis des viermonatigen Einsatzes war jedoch das Feedback zahlreicher Projektleiter, die die Unterstützung eines Zentralen Projektmanagements als wesentlichen Erfolgsfaktor für das Vorankommen ihres Projektes würdigten und somit frische Motivation für ihre Projektarbeit gewinnen konnten.

Zu weiteren Beiträgen
Projektmanagement-Leitfaden zur Professionalisierung
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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.