Grundlagen der Prozessorganisation - Leanmanagement.

Die Vorteile von einer über die Bereiche und Berufsgruppen abgestimmten Prozessorganisation und von Leanmanagement realisieren sich nicht von unsichtbarer Hand.

Im Prozessmanagement im Krankenhaus werden Prozesse häufig lückenhaft und als vereinfacht Ist-Zustand abgebildet. Häufig mit dem Vorwurf: Wir produzieren doch keine Autos. Dabei liefert das Toyota Produktionssystem (TPS) mit der Idee des Leanmanagements, die wiederum auf die Theorien von Taiichi Ohno und Shigeo Shingo zurückgeht, durchaus wichtige Hinweise für die Prozessgestaltung auch im Dienstleistungsbereich Krankenhaus. Es geht um die Eliminierung von Verschwendung (jap. Muda). Im Kern sollten bei der Prozessgestaltung immer die sieben Arten der Verschwendung vermieden werden. Dies heißt ins Krankenhaus übertragen:

VerschwendungIndustrieBeispiel im Krankenhaus
1. ÜberproduktionEs wird mehr produziert wird als geplant/erforderlichPatienten werden nicht entlassen, obwohl das Behandlungsziel bereits erreicht ist. 
2. Überflüssige BewegungenLange Anfahrtswege von großen Maschinen führen zu unnötigen Bewegungen und damit ggf. zu Verzögerungen.Die unzureichende Ausstattung von OP-Sälen mit medizintechnischen (Groß-) Geräten führt zu überflüssigen Bewegungen der Geräte zwischen verschiedenen Sälen.
3. Wartezeiten Wartezeiten des Bedieners bei einem Arbeitsschritt der Maschine oder wegen Reparaturen/ Störungen der Maschine.Wartezeiten des Behandlungsteams auf den Visitenarzt zum Start der gemeinsamen Visite.
4. Unnötige TransporteTransporte bringen ein Werkstück nicht dem Endzustand näher, sondern verändern nur seine Position in der Fabrik.Statt den Patienten durch einen Diagnostikpfad (im Sinne einer zusammenhängenden Terminkette) zu führen, wird der Patient unkoordiniert zu jeder Einzeluntersuchung separat von Station abgerufen.
5. ÜberbearbeitungEs finden zu aufwändige oder überflüssige Arbeitsgänge statt.

Es finden unnötige Doppeluntersuchungen aufgrund fehlender Dokumentation, nicht vorhandener Voruntersuchungen, Unsicherheit beim Personal und damit verbundene Absicherungsstrategien statt.

6. Hohe MaterialbeständeHohe Lagerbestände verursachen Kapitalkosten und erfordern räumliche Kapazitäten.Überbestellung von medizinischem Verbrauchsmaterial, Übermäßige Lagerhaltung und Raumbindung.
7. NacharbeitNachbearbeitung aufgrund unnötiger Fehler führt wiederum zu Wartezeiten und höheren Kosten.OP-Termin muss verschoben werden oder verzögert sich, weil eine Aufklärung des Patienten nicht stattfand. Oder der Patient muss umgelagert werden, weil Seitenangaben verwechselt wurden.

 

Es lohnt sich Verschwendung zu identifizieren und zu eliminieren, um den Prozessfluss für alle Beteiligten zu verbessern und obendrein auch noch die Effizienz erhöhen. Die Erfolge bei Toyota waren enorm: drastischen Verkürzung der Lieferzeiten (Produktionszeiten), Reduzierung der Lagerbestände und Kosten, gleichzeitig Qualitätsverbesserung.

Die Erfolge in den nachahmenden Produktionsbetrieben haben demgegenüber nicht diese Durchschlagskraft bewiesen, über eine schlanke, fokussierte Prozessorganisation gleichermaßen Qualität und Wirtschaftlichkeit wahrnehmbar zu verbessern. Dies führt vor Augen, dass auch erfolgreiches Ideenmanagement nur erfolgreich in die Praxis umgesetzt werden kann, wenn der Komplexität der Systeme ausreichend Beachtung geschenkt und Prozesse mit ihren vielfältigen Neben-, Rück- und Fernwirkungen betrachtet werden.

 

Kritische Erfolgsfaktoren für agiles Management

Wesentliche kritische Erfolgsfaktoren damit sich über Leanmanagement-Prozesse zugleich Qualität und Wirtschaftlich verbessern lassen, sind:

  1. Eine richtungsgebende Kraft sieht die Fokussierung und Umsetzung als ihr ureigenstes Anliegen.
  2. Leanmanagement wird konsequent in zwei Stufen umgesetzt:
    (1) erst KANBAN (Management der Strukturqualität von an der Produktionsstätte benötigen Ressourcen),
    (2) dann KAIZEN (kontinuierliche Verbesserung der Prozessqualität am Arbeitsplatz).
  3. Adverse Anreizstrukturen, die Partialinteressen zu Lasten des Gesamtinteresse fördern, so dass ein gesamtheitlicher Blick geöffnet wird, werden abgebaut.
  4. Es verbleibt Raum für "Organisational Slack". Puffer machen das Gesamtsystem robust gegen Störungen.

Alleine diese vier Faktoren verdeutlichen, warum es ein bedeutsamer Balanceakt ist, an den richtigen Stellschrauben ins System einzugreifen und Leanmanagement in der Umsetzung wirksam zu machen. Darin liegt die Kunst wirksamer Prozessorganisation.

 

Beispiel für die Komplexität von Neben-, Rück- und Fernwirkungen im Krankenhaus

Ein wichtiger Grundsatz der Prozessorganisation im systemischen Kontext ist, die Komplexität in ihren Neben-, Rück- und Fernwirkungen zu erfassen und mögliche Wechselwirkungen in der Organisation und mit ihrer Umwelt aufzudecken. Was das bedeutet, schildert ein kleines Beispiel aus dem Klinikalltag: Auf einer Station einer großen Fachabteilung herrschte über einen längeren Zeitraum extremer Bettendruck und die Mitarbeiter arbeiteten an der Belastungsgrenze. Zusätzliche Ausfälle spitzten die Lage zu. Nach einer kurzfristig einberufenen Krisensitzung entschied sich der Chefarzt für einen Bettenstopp. In unmittelbarer Konsequenz darauf gingen am nächsten Tag die ersten Beschwerden niedergelassener Kollegen ein, die die Abbestellungen ihrer Patienten nicht akzeptieren wollten. Zudem meldete sich die Notaufnahme, die ohne jeglichen Abfluss auf Station nun über ihre Kapazitätsgrenzen kam. Die Rückmeldungen gingen in kurzer Frequenz beim Chefarzt ein, der jedoch in dem Dilemma war, den Bettenstopp nicht ohne Weiteres aufheben zu können, ohne eine Protest- und Verweigerungswelle seiner Mitarbeiter zu riskieren. Eine Prüfung der Neben-, Rück- und Fernwirkungen im Vorfeld hätte u. U. zu keiner anderen Entscheidung geführt, wohl aber zu einer besseren Kommunikation und ggf. zu einem anderen Zeitplan für die Maßnahme. Vielleicht hätte aber auch die Einbindung von Niedergelassenen, der Notaufnahme und anderen Beteiligten neue Perspektiven und bessere Lösungsmöglichkeiten hervorgebracht als die gewählte Strategie.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.