Gemeinsame große Ziele - SMARTe und Haltungsziele?

Gehört zur Formulierung großer Ziele ein klarer Zeitrahmen? Der Antwort kann man sich über SMART- bzw. Motto- bzw. Haltungsziele verstandes- oder gefühlsmäßig annähern.

SMART formulierte Ziel

Wer kennt sie nicht die „SMART“-Formel als Formulierungsanker bei der Definition von klaren Zielformulierungen? Sie steht als Akronym und kann ins Deutsche so übersetzt werden:

  • S = spezifisch, präzise spezifiziert & simple
  • M = messbar
  • A = akzeptiert von Empfänger, trifft sein Bedürfnis
  • R = relevant
  • T = terminiert

Die Frage nach dem zugehörigen Zeitrahmen ist bei Orientierung an der SMART-Formel klar mit "ja" zu beantworten: Das T steht gerade für time-related (zeitbezogen) und stellt die zeitliche Fristigkeit somit als zentralen Ansatz dar. Die Formel geht auf die empirischen Ergebnisse der Arbeitspsychologen Locke und Latham (1990) zurück. Latham bezieht sich darauf, wie er als junger Psychologe in einem Projekt die Aufgabe hatte, die Taktung, die Anzahl an gefällten Bäumen pro Tag zu erhöhen. Latham gab den Holzfällern eine hoch angesetzte, konkrete Anzahl von Bäumen vor, die sie jeden Tag fällen sollten. Hohe und spezifische Ziele, so sein Ergebnis, erhöhten die Anzahl der gefällten Bäume. So einfach, so klar. In der Einfachheit liegt zugleich das Problem: der Aufgabentyp ist klar strukturiert, das Ziel beinhaltet ein klares Ergebnis, dass effektiv und effizient erreicht werden soll.

Die positive Wirkung von SMART ist, dass Erfolg entlang einer klaren Erfolgsstrategie eindeutig messbar wird und sich damit in konsequenter Anwendung ein sich zunehmend selbstverstärkendes Schwungrad des Erfolges in Gang setzen kann. Zur Selbstüberprüfung kann sie sehr hilfreich sein, um eine Standortbestimmung zu erhalten. 

Von Vorgesetzten top-down zugeschriebene SMARTE Ziele - wie im Latham'schen Beispiel der Holzfäller - beinhalten eine Gefahr: Die Gefahr mit einer Managementphilosophie von Befehl und Gehorsam verknüpft zu werden. Sie fördern den so g. Scheuklappenblick der Arbeiter und verhindern so eigenständige Verantwotungsübernahme. In einem komplexen dynamischen Arbeitsumfeld ist das Ergebnis selten so linear-mechanistisch aus der Aufgabe von einem Entscheidungsträger abzuleiten. Da braucht es das eigenständige Mitdenken der Fachexperten. Spätestens dabei helfen SMART formulierte Ziele alleine nicht weiter. Auch die Frage nach dem A, nach der inneren Motivation und der Identifikation mit dem formulierten Ziel, ist bei SMART gerade im komplexen Umfeld nur schwer zu beantworten. Das ist das Terrain der Haltungsziele.

 

Als Haltungsziel formulierte Ziele

Haltungsziele gehen zurück auf die Theorie, dass Menschen in sich unterschiedliche Bewertungssysteme vereinen:

  • Verstandsmäßiges Bewertungssystem mit den bewussten Absichten einer Person auf intellektueller/ kognitiver Ebene
  • Gefühlsmäßiges Bewertungssystem gespeist aus Erfahrungen, Bedürfnissen, aktuellen Befindlichkeiten, Normen und Werten einer Person auf emotionaler und körperlicher Ebene

Haltungsziele definieren sich aus dem gefühlsmäßigen Bewertungssystem heraus. Sie entstammen originär dem Zürcher Ressourcen Modell (ZRM), das ebenfalls in den 1990er-Jahren von Maja Storch und Frank Krause an der Universität Zürich entwickelt wurde und das in sich die unterschiedlichsten Denkschulen integiert. Hier werden Erkenntnisse  zum menschlichen Lernen und Handeln aus Psychoanalyse, Motivationspsychologie und Neurowissenschaft genutzt, um die eigenen Selbstmanagementfähigkeiten zu erweitern.

Motivationspsychologisch stützt sich das Zürcher Ressourcen Modell auf den Rubikonprozess der Handlungsphasen nach Klaus Grawe. Der Ausdruck „den Rubikon überschreiten“ steht als Metapher dafür, sich unwiderruflich auf eine riskante Handlung einzulassen.

  1. Bedürfnis: Ein oft unbewusster Wunsch oder ein vages Unbehagen mit der aktuellen Situation. „Irgendetwas ist da, ich weiß nicht recht, was.“
  2. Motiv: Ein ausformulierter Wunsch, der noch nicht handlungswirksam ist. „Es wäre schön, wenn...“
  3. Intention: Ein handlungswirksames Ziel. „Ich will.“
  4. Präaktionale Vorbereitung: Sich selbst in die Lage versetzen, zielorientiert zu handeln. „Ich will und ich kann!“
  5. Handlung: So handeln, dass man darin das gefasste Ziel realisiert.

Der Schritt vom Motiv zur Intention wird als Schritt über den Rubikon bezeichnet, da hier das Abwägen zu Ende ist und ein klares Ziel angestrebt wird. Für den Schritt über den Rubikon ist motivational ein starker emotionaler Impuls für das angestrebte Ziel nötig. Diesen gilt es zu erkennen. Dazu dienen somatischer Marker nach Antonio Damasio, automatische Körperreaktionen als Signal der emotionalen Befindlichkeit. An diesen spiegelt sich also das "Bauchgefühl".

Ein handlungswirksames Ziel ist ein Ziel, das durch die Art und Weise seiner Definition begünstigt, dass der Mensch sich ihm auf dem Weg des Handelns annähern möchte. Es beschreibt bewusst die angestrebte innere Haltung  und nicht ein bestimmmtes Verhalten in bestimmten Situationen. Dahinter steht die Überzeugung, mit einem Haltungsziel eine stärkere emotionale Bindung zu erzeugen, die mehr Energie bereitstellt, um über den Rubikon zu kommen. Zudem ist es universeller und nicht auf bestimmte prädeterminierte Situationen begrenzt. Für die Formulierung von Haltungszielen hat das Züricher Ressourcen Model bestimmte Kriterien entwickelt.

  • positiv formuliertes, hochgestecktes Annäherungsziel, kein Vermeidungsziel
    Je hochgesteckter das Annäherungsziel ist, umso weniger ist der Anspruch vereinbar, es bis zum soundsovielten zu erreichen. Vielmehr geht es darum, sich ihm ausdauert anzunähern.
  • innerhalb des eigenen Einflussbereiches
    Die Zielerreichung soll unabhängig von anderen und den Umständen sein. Es erlaubt, den Erfolg ganz sich selbst zuzuschreiben.
  • erzeugt bei mir ein gutes Gefühl
    Eigentlich unangenehme Ziele werden so formuliert, dass ein übergeordneter positiver Zustand in den Mittelpunkt gestellt wird.

Ein Zeitrahmen wird nachrangig, wenn das Ziel ausreichend groß geplant ist. Das Ziel zu erreichen, benötigt Ihre ganze Kraft sowie eine absolute mentale, physische und psychische Konzentration. Wenn Sie sich vorstellen, wie es ist, das Ziel schon erreicht zu haben, als wären Sie mitten im Ergebnis, dann werden Sie es kaum erwarten können dort hinzukommen. Es entstehen starke Bilder von der Ziellandschaft - einer Landschaft, in der Sie und hoffentlich viele andere Menschen ankommen möchten. Unter diesen Aspekten spielt der Zeitraum eine völlig untergeordnete Rolle. Ist das Ziel groß genug, kann es auch ein oder zwei Jahre länger dauern, bis Sie es erreicht haben. Es wird Ihnen jedoch nichts aus machen, da bereits auf dem Weg zur Zielerreichung Erfolge und Zufriedenheit eintreten.

Ein entsprechend formuliertes Haltungsziel  leuchtet praktisch wie ein Leitstern. Es lässt Wege offen. Es unterscheidet sich von SMART-Zielen dahingehend, dass es gerade nicht spezifisch und konkret eine Strategie umreißt. Welche Ziele die Führungskraft mit ihren Mitarbeitern formuliert, ist daher stark von ihrem Menschenbild und den situativen Erfordernissen abhängig.

 

 

Und gemeinsame große Ziele

In der Organisation sind Ziele nicht nur für sich selbst, sondern auch für andere zu formulieren. Auf der Schwelle zum 21. Jahrhundert setzt sich im Management mehr und mehr ein humanistisches Menschenbild durch. Mit diesem sind die klassischen Managementansätze neu zu überdenken. Peter Drucker, Erfinder des Managements by Objectives, dem Führen mit Zielen, hat seine eigenen Konzepte bereits relativiert. Als er feststellte, dass die Menschen in der überwiegenden Zeit die Ziele ihrer Organisation nicht kennen, während sie hektisch beschäftigt sind. 

Führungskraft zu sein ist eine gestalterische Aufgabe. Denn sie fordert in hohem Maße die Fähigkeit des Rückwärts-Denkens – schon heute das Ergebnis von morgen im Sinn zu haben. Selbst und mit dem Team die gemeinsamen Ziele zu formulieren, aus denen heraus unternehmerische Prioritäen und Entscheidungen abgeleitet werden können. Am Ende zählt, dass die Führungskraft wirksam ist und die Ziele erreicht – und das gerade auch noch langfristig. Das ist zwar nicht trivial, doch bitte denken Sie nicht, das sei nichts für Sie, Sie wollen gar keine Führungsverantwortung übernehmen. Mit dieser Haltung geht ihrem Unternehmen das wichtigste Potenzial überhaupt verloren: Ihr gestalterisches Potenzial. Auf Grund der Größe der Aufgabe ist es gar kein Wunder, dass niemand als Führungskraft geboren wird – aber jeder, der sich freimacht von Begrenzungen, wird in die Aufgabe hineinwachsen.

So wie  jeder Maler außerhalb des Art informelle sich schon vorab eine Vorstellung schafft, wie sein Kunstwerk am Ende komponiert sein wird. Und je mehr der Maler übt, desto automatischer entsteht das Bild vom Ergebnis in seinem Kopf – lange bevor es auf der Leinwand für andere sichtbar wird. In der arbeitsteiligen Welt fallen Führung und Ausführung auseinander. Wer führt, dem kann gefolgt werden. So wird alles zweimal geschaffen – zunächst in der Vorstellung der Führungskraft, dann in der realen Umsetzung. Die Frage, die zunächst die Führungskraft beantwortet, ist die nach dem gemeinsamen Ziel.

Die Ausrichtung auf angemessene gemeinsame Ziele, weder auf zu große doch vor allem nicht auf zu kleine, ist eine zentrale Führungsaufgabe. Womit sich Führungskräfte häufig schwer tun, ist, sich auszumalen, wie das Ergebnis aussieht. Wie wird es sein, wenn die Vision des nächsten Jahres, der nächsten 5 oder der nächsten 10 Jahre erreicht ist? Viele Menschen haben kein klares Bild ihrer "besten Version von sich selbst" vor Augen und sehen damit nicht, wie sie diese zur gemeinsamen Zielerreichung einbringen können.

Was wollen wir erschaffen? Wenn wir ein sinnstiftendes Ziel fokussieren, dann werden wir andere für das Ziel begeistern. Wenn wir klar haben, wo wir hinsteuern, dann können wir damit beginnen und andere in unsere Vorhaben einbinden, ihnen Einfluss und Mitgestaltungsmöglichkeiten zu verschaffen. Gemeinsam haben wir eine ungeheure Kraft, Veränderungen zu bewirken und große Ziele zu erreichen. Also - machen Sie sich nicht klein, und machen Sie v.a. Ihre Ziele nicht klein – entfalten Sie Ihr Potenzial, damit auch andere wachsen können!

 

Die Frage nach gemeinsamen Zielen Ihrer Organisation ist eine gewaltige Herausforderung. Sie  bei der Weiterentwicklung Ihrer Klinik- oder Fachabteilungsstrategie zu unterstützen, ist unser Lieblingsthema. Gerne stehen wir Ihnen zur Verfügung. 

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.