Fairness Barometer - fair und gerecht.

Führungskräfte haben oft kein "Fairness Barometer", was Mitarbeiter als fair und gerecht empfinden. In krisenhaften Zeiten ist Fairness besonders wichtig.

Was ist eigentlich fair und gerecht? Wie wirken die beiden Werte vertrauensbildend in der Veränderung?

Bei Reorganisationen und Veränderungs-Initiativen im Krankenhaus machen sich schnell Unsicherheit und Angst breit. Empfinden Mitarbeitende keine Gerechtigkeit und keine Fairness, blockieren sie. Sie haben kein Vertrauen in die Vorgänge und sind innerlich nicht bereit, beim Wandel mitzuwirken. Wenn sich Mitarbeiter hingegen auf Dauer fair und gerecht behandelt fühlen, hat dies Einfluss. Etwa auf die Arbeitszufriedenheit, Bindung an das Unternehmen, Vertrauen, Arbeitsleistung und kooperatives Verhalten auch in unsicheren Zeiten.

Gerechtigkeit

Gerechtigkeit ist zunächst ein grundlegender ethischer Wert, der sich sowohl auf die Richtigkeit von Recht und Gesetz in einem interpersonalen Raum als auch auf die Rechtschaffenheit von Personen in diesem bezieht. Dies vorausgesetzt ist Gerechtigkeit ein Maßstab für die Einhaltung und Umsetzung von Recht und Gesetz.

Übertragen auf Unternehmen bedeutet gerecht also das selbstverpflichtende Streben nach"richtiger" Einhaltung vorhandener Normen, Regelungen und Gesetze ohne Ansehen der Personen. Damit wird das Verhalten, das sich an entsprechenden Maßstäben orientiert, für andere einschätzbar und verlässlich. Dies ist eine Basis, auf der Vertrauen gedeihen kann, dass ich nicht benachteiligt werde. Das ist ein wichtiger Hygienefaktor, der Unzufriedenheit und negative Handlung gegenüber Änderungen vermeiden kann.

Fairness

Problematisch ist, dass Prinzipien der Gerechtigkeit im EInzelfall dem Fairnessurteil zu wider laufen können. Etwa würde Gerechtigkeit sich nachvollziehbar am Gleichbehandlungsgrundsatz, wo keine expliziten Regelungen getroffen worden sind, oder an vereinbarten Vertragskonstellationen orientieren. Das heißt aber nicht notwendigerweise, dass das für den Einzelnen fair sein muss. Beim Fairnessbegriff liegt der Maßstab beim eigenen moralischen Bezugspunkt, andere gleichwertig zu behandeln. Ein offizieller normativer Bezugsrahmen liegt insofern nicht vor. Das Maß ist vielmehr das persönliche Empfinden bzw. Bedürfnis und die persönliche Wahrnehmung. Fühlt der Mensch sich in seinen Bedürfnissen gesehen, kann daraus Vertrauen in eine faire Behandlung erwachsen. Vertrauen auf Fairness ist dabei mehr als ein Hygienefaktor. Es ist die Basis, auf der sich Motivation und eine positive Haltung zur Veränderung entwickeln können.

Fair und gerecht ist nicht zwingend deckungsgleich:

  • So ist es nicht gerecht, aber fair, Menschen, die der Führungskraft immer wieder Einsatzbereitschaft beweisen, im Alltag auch einmal eine Sonderzusage zu geben, um die Dankbarkeit dafür zu zeigen.
  • Es ist gerecht, dass Leasingkräfte für die gleiche Arbeit mehr Geld verdienen als eigene Mitarbeiter: Es wurden ja entsprechende Verträge geschlossen. Fair und richtig ist das damit aber noch lange nicht.

Das was vielen Führungskräften offensichtlich nicht bewusst ist, ist, dass sie mit ihrem Verhalten - auch wenn Sie sich sklavisch an existierende Richtlinien halten - oftmals das Fairness-Gefühl ihrer Mitarbeiter verletzen. In unsicheren und krisenhaften Zeiten ist Mitarbeitern eine faire Behandlung besonders wichtig, um sich ein Vertrauensurteil zu bilden. Mitarbeitende können oft viel ertragen, wenn sie denn nur auch als Person mit ihren individuellen Bedürfnissen gesehen und wahrgenommen werden.

 

Fairness Barometer: Erkenntnisse zur Fairness

Im letzten Fairness-Barometer der Fairness-Stiftung gGmbH aus dem Jahr 2011 erklärten 85% der Befragten, dass sie großen Wert auf gerechte und faire Arbeitsbedingungen legen. Die Untersuchung zeigt auf, dass tatsächlich nur 40% der Befragten ihren Arbeitgeber tatsächlich für fair und gerecht halten [1].

Mitarbeiter prüfen kontinuierlich – bewusst und unbewusst – ob sie für ihre Leistung, die sie erbringen, eine im Vergleich faire Gegenleistung erhalten. Warum wird Kollege A befördert und ich nicht? Warum verdiene ich weniger als branchenüblich? Warum habe ich nicht die Leitung für das Projekt bekommen sondern der Kollege B? Finden Mitarbeiter keine schlüssigen Antworten auf diese Fragen, kommt bei ihnen der Verdacht auf, unfair behandelt zu werden. Dieses Gefühl kann in der Unternehmenskultur alles vernichten, was sich Führungskräfte von ihnen Mitarbeitern erhoffen: Engagement, Commitment, Kreativität und Motivation. Stattdessen nehmen Gefühle wie Zorn, Wut und Enttäuschung überhand. Diese resultieren leicht in vermehrten Krankmeldungen, inneren Kündigungen, Dienst nach Vorschrift und sinkendem Engagement.

Das Problem mit der Fairness ist, dass es - anders als für den Begriff der Gerechtigkeit, dem eine implizite Norm zugrunde liegt - eine wirkliche objektive Fairness nicht gibt. Führungskräfte sollten daraus jedoch nicht den Schluss ziehen, dass gewisse Entscheidungen immer unzufriedene Mitarbeiter hervorrufen werden. Vielmehr sollten sie selbst ihr „Fairness Verhalten“ reflektieren und herausfinden, was ihre Mitarbeiter für fair halten und wie sie zu dieser Auffassung kommen. Grundsätzlich gilt: Reden Sie mit Ihren Mitarbeitern und handeln Sie nicht alleine!

Es gilt, mit den Mitarbeitern zu reden und herauszufinden, was die Mitarbeiter als fair empfinden und wie sie zu dieser Auffassung kommen. Vertrauen Sie selbst darauf: Viele Mitarbeiter haben nicht die Einstellung, dass alles nur zu ihrem Vorteil ablaufen muss. Die meisten Arbeitnehmer wissen sehr wohl, dass dies in einer komplexen Organisation mit vielen differierenden Interessen nicht immer möglich ist. Und sie sind durchaus bereit, Entscheidungen zu akzeptieren, die für sie negative Auswirkungen haben. Die Akzeptanzbereitschaft steht und fällt jedoch mit den Rahmenbedingungen. Diese Bedingungen kann die Führungskraft sehr wohl beeinflussen – v.a. durch ihr persönliches Verhalten.

Interessante Erkenntnisse in diesem Zusammenhang sind, dass Mitarbeitende

  • die einen freundlichen Chef haben, eher dazu tendieren, auch die Entscheidungen ihres Chefs als fair zu empfinden.
  • die detailliert darüber informiert werden, welche (ökonomischen) Ziele mit einer Entscheidung verfolgt werden und warum es leider keine andere Alternativen hierzu gibt, diese Entscheidungen besser als fair akzeptieren.
  • es nicht als schlimm empfinden, dass sich diese Entscheidung ggf. nicht ihren Fairness-Vorstellungen deckt, wenn sie die die Grundlagen kennen, auf denen entschieden wird. Eine Perspektiven-Erweiterung im Dialog ist sehr gut möglich mit entsprechender Zeit und Geduld zur Kommunikation.

Fairness und harte Entscheidungen

Fairness bedeutet nicht immer nur Milde – Fairness verlangt manchmal auch harte Entscheidungen. Das ist dann der Punkt, an dem sich Führung beweist. Für Führungskräfte sind dies Herausforderungen, die ihre ganze Energie fordern. Und den Umgang mit den Mitarbeitern in solchen herausfordernden Situationen müssen Führungskräfte lernen, etwa auch in Begleitung durch Coachings. Führungskräfte sind letztlich auch dafür da, unvermeidbare Enttäuschungen für ihre Mitarbeiter tragbar zu machen. Führung von Mitarbeitenden bedeutet in diesem Zusammenhang auch immer das Management von Enttäuschungen. Damit dies gelingen kann, benötigen Führungskräfte zweifellos ein gesundes Maß an Empathie für andere.

Die Lösung für die Fairness-Problematik ist demzufolge ein empathischer, wertschätzender, freundlicher, rücksichtsvoller und höflicher Umgang der Führungskräfte mit den Mitarbeitern. Die Kommunikation spielt hierbei eine zentrale Rolle. Denn nicht die Absicht der Führungskraft ist handlungsleitend, sondern das, was beim Mitarbeiter ankommt, sein Fairnessurteil. Werden den Mitarbeitern bestimmte Entscheidungen schlüssig erklärt, werden sie bestenfalls sogar in Entscheidungen mit einbezogen, dann wird bei ihnen nicht so schnell der Verdacht auf ungerechte und unfaire Behandlung aufkeimen. Fairnessempfinden setzt Verständnis voraus – im Sinne von Verstehen. Gerechte Behandlung ist grundentscheidend. An fairer Behandlung aber macht sich fest, wie sich der Mensch öffnen kann.

 


[1] Vgl. Fairness Barometer www.fairness-barometer.de (abgerufen am 16.08.2012). 
[2] Vgl. Jumpertz, S.: Wie geht gerechte Führung? Corporate Fairness. In: managerSeminare, Heft 172, Juli 2012.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.