Fairness Barometer - fair und gerecht.

Führungskräfte haben oft kein "Fairness Barometer", was Mitarbeiter als fair und gerecht empfinden. In krisenhaften Zeiten ist Fairness besonders wichtig.

Wenn sich Mitarbeiter fair behandelt fühlen, hat dies Einfluss. Etwa auf die Arbeitszufriedenheit, Bindung an das Unternehmen, Vertrauen, Arbeitsleistung und kooperatives Verhalten. Fairness ist mehr als ein Hygienefaktor. Fairness ist die Basis, auf der sich Vertrauen entwickelt. Im Fairness-Barometer aus dem Jahr 2011 erklärten 85% der Befragten, dass sie großen Wert auf gerechte Arbeitsbedingungen legen, dass jedoch nur 40% der Befragten ihren Arbeitgeber tatsächlich als fair halten.[1]

Mitarbeiter prüfen kontinuierlich – bewusst und unbewusst – ob sie für ihre Leistung, die sie erbringen, eine im Vergleich faire Gegenleistung erhalten. Warum wird Kollege A befördert und ich nicht? Warum verdiene ich weniger als branchenüblich? Warum habe ich nicht die Leitung für das Projekt bekommen sondern der Kollege B? Finden Mitarbeiter keine schlüssigen Antworten auf diese Fragen, kommt bei ihnen der Verdacht auf, unfair behandelt zu werden. Dieses Gefühl kann in der Unternehmenskultur alles vernichten, was sich Führungskräfte von ihnen Mitarbeitern erhoffen: Engagement, Commitment, Kreativität und Motivation. Stattdessen entstehen Gefühle wie Zorn, Wut und Enttäuschung. Diese können Niederschlag in vermehrten Krankmeldungen, inneren Kündigung, Dienst nach Vorschrift und sinkendem Engagement finden.

Das Problem mit der Fairness ist, dass es  - anders als für den Begriff der Gerechtigkeit dem eine implizite Norm zugrunde liegt - eine wirkliche objektive Fairness nicht gibt. Es gilt mit den Mitarbeitern zu reden und herauszufinden, was die Mitarbeiter für fair empfinden und wie sie zu dieser Auffassung kommen. Viele Mitarbeiter haben nicht die Einstellung, dass alles nur zu ihrem Vorteil ablaufen muss. Die meisten Arbeitnehmer wissen sehr wohl, dass dies in einer komplexen Organisation mit vielen differierenden Interessen nicht immer möglich ist. Und sie sind durchaus bereit, Entscheidungen zu akzeptieren, die für sie negative Auswirkungen haben. Die Akzeptanzbereitschaft steht und fällt jedoch mit den Rahmenbedingungen. Diese Bedingungen kann die Führungskraft  beeinflussen – v.a. durch ihr persönliches Verhalten. Eine interessante Erkenntnis in diesem Zusammenhang ist, dass Mitarbeiter, die einen freundlichen Chef haben, eher dazu tendieren, auch die Entscheidungen ihres Chefs als fair zu empfinden. Wenn Mitarbeiter detailliert darüber informiert werden, welches ökonomische Ziel mit einer Managemententscheidung verfolgt wird und warum es keine andere Alternative hierzu gibt, dann werden sie diese verstehbare Entscheidungen besser akzeptieren. Dass sich diese Entscheidung ggf. nicht mit den Fairness-Vorstellungen der Mitarbeiter deckt, ist nicht schlimm, wenn es gelingt, die Fairness-Perspektive des Mitarbeiters zu weiten. Führungskräfte können unvermeidbare Enttäuschungen für ihre Mitarbeiter tragbar machen – Führung von Mitarbeitern bedeutet in diesem Zusammenhang auch immer das Management von Enttäuschungen.

Gerade in unsicheren und krisenhaften Zeiten macht sich viel an der empfundenen Fairness fest. Die Lösung für die Fairness-Problematik ist demzufolge ein empathischer, wertschätzender, freundlicher, rücksichtsvoller und höflicher Umgang der Führungskräfte mit den Mitarbeitern. Die Kommunikation spielt hierbei die tragende Rolle. Werden Mitarbeitern bestimmte Entscheidungen schlüssig erklärt, werden sie bestenfalls sogar in Entscheidungen mit einbezogen, dann wird bei ihnen nicht so schnell der Verdacht auf unfaire Behandlung aufkeimen. Fairness setzt Verständnis voraus – im Sinne von Verstehen.

Quellen:
[1] Vgl. Fairness Barometer www.fairness-barometer.de (abgerufen am 16.08.2012).
[2] Vgl. Jumpertz, S.: Wie geht gerechte Führung? Corporate Fairness. In: managerSeminare, Heft 172, Juli 2012.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.