Druckers Grundsätze u. Regeln funktionsfähiger Teams.

Peter Drucker nennt sechs Regeln für funktionsfähige Team im Top-Management und hat sich zu unterschiedliche Arten und Arbeitsweisen von Teams Gedanken gemacht.

Der aus Österreich stammende US-Ökonom Peter F. Drucker gilt seit den 1940er Jahren als Pionier der modernen Managementlehre. Gerne wird er als „the man who invented management“ oder „Der Guru der Management-Gurus“ tituliert. Neben zahlreichen einflussreichen Werken über Theorie und Praxis des Managements widmete sich Drucker auch dem Thema „Funktionsfähige Teams“. Gerade für Top-Leitungsteams in Unternehmen sind diese Überlegungen heute noch genauso zukunftsweisend wie im letzten Jahrhundert. In einem Artikel im Wall Street Journal beschreibt Drucker, wie der Begriff der Teamentwicklung immer mehr zum Modewort wurde. Und wie gleichzeitig in der Praxis viele Unternehmen an der konkreten Umsetzung der Teamarbeit scheitern. F. Malik hat in seinem Buch „Gefährliche Management Wörter" die wesentlichen Grundsätze und Regeln von Drucker für funktionsfähige Topmanagement-Teams noch einmal zusammengefasst.

 

Drei Grundsätze

  1. Klare Aufgaben.
    Ein Team ist weder ein Ort der Selbstverwirklichung noch ein solcher des demokratischen Konsensdiskurses. Teams braucht man dort, wo Aufgaben zu erfüllen sind, welche die Kraft und Fähigkeiten von Einzelnen übersteigen.
  2. Präzise Arbeitsteilung.
    Die Aufgaben werden koordiniert erfüllt, aber nicht gemeinsam im engeren Sinne. Jeder erfüllt seinen Teil der Aufgabe; alle anderen müssen wissen, welcher das ist und sich darauf verlassen können. Daher findet man in guten Teams präzise durchdachte Geschäftsordnungen, in denen regelt ist, wer wofür zuständig ist.
  3. Strikte Disziplin.
    Disziplinlosigkeit ist Gift für jede Art von Team. An der Unternehmensspitze wirkt sich das Fehlen von Disziplin am schädlichsten aus. Disziplin umfasst unter anderem Verzicht auf Personenkult und Eitelkeit, und sie schließt ein, dass persönliche Ziele den Zielen des Unternehmens im Zweifel untergeordnet werden. Wer ein Unternehmen oder eine andere Organisation als Vehikel für die Erreichung seiner persönlichen Ziele missbraucht, stellt ein Risiko dar.

 

Sechs Regeln

  1.  Letztes Wort im eigenen Verantwortungsbereich.
    Jedes Mitglied eines Topmanagement-Teams hat das letzte Wort in seinem Verantwortungsbereich. Es spricht für und verpflichtet das gesamte Team.
  2. Entscheidungen
    Keiner trifft eine Entscheidung in einem anderen Verantwortungsbereich. Die beiden ersten Regeln bedingen und ergänzen sich gegenseitig. Sie schaffen Klarheit und Geschwindigkeit und garantieren Handlungsfähigkeit. Verstöße gegen diese zwei Regeln führen unweigerlich zu Machtkämpfen.
  3. Teamentscheidungen
    Bestimmte Entscheidungen, z.B. Großakquisitionen, Großinvestitionen oder kritische Personalentscheidungen, sind dem gesamten Team vorbehalten. Diese Regel dient der Sicherung gegen den Missbrauch der ersten beiden Regeln. Ein solches Korrektiv soll „feudaler Fürstentümer“ innerhalb einer Organisation verhindern – die über kurz oder lang zum Zerfall des Teams. Schnelligkeit und Handlungsfähigkeit sind wichtig, müssen aber in den Dienst des Ganzen gestellt sein. 
  4. Wertschätzung
    Die vierte Regel ist, dass es außerhalb des Teams keinerlei Qualifikation von Teammitgliedern durch andere Mitglieder gibt. Die Mitglieder eines Teams müssen sich nicht mögen. Es darf aber keinerlei Agitation geben. Diese Regel gilt nach außen. Innerhalb eines Teams mag es heftige Auseinandersetzungen geben. Das ist kaum zu vermeiden, wenn es um lebenswichtige und riskante Entscheidungen für das Ganze geht. Nach außen hat man keine Meinung zu seinem Kollegen. Man qualifiziert sie nicht, nicht einmal durch Lob.
  5. Information
    Jedes Teammitglied ist verpflichtet, alle anderen Mitglieder über alles informiert zu halten, was in seinem Verantwortungsbereich vor sich geht. Auch das ist ein Korrektiv zu Regel 1, damit eine autonome Entscheidung möglich ist. Wenn schon autonome Entscheidungsbefugnis in jedem Verantwortungsbereich, dann muss auch volle Information an alle anderen gewährleistet sein.
  6. Teamleitung
    Ein funktionierendes Team ist keine Gruppe von Gleichberechtigten und Gleichgestellten, selbst wenn die Rechtsordnung das formal vorsieht. Teams haben nichts mit Demokratie zu tun, sondern mit Wirksamkeit. Jeder Einzelne ist Mitglied eines Teams, weil er dort einen bestimmten Beitrag zu leisten hat. Daher haben funktionsfähige Teams eine innere Struktur, und sie haben eine Führungspersönlichkeit. Die erste und vornehmste Aufgabe der Führungskraft im Topmanagement ist es, für die strikte Einhaltung der Regeln zu sorgen.

 

Unterschiedliche Arten von Teams

Vielleicht haben Sie in Ihrer eigenen Einrichtung bereits die Erfahrung gemacht, mit Teamarbeit nicht die Arbeitseffizienz zu erreichen, die Sie sich davon erhofft haben. Der Grund hierfür könnte sein, dass es verschiedene Arten von Teams gibt, die sich in ihrer jeweiligen Struktur, in ihren Stärken, Schwächen und Bedarfen unterscheiden.

Drucker beschreibt drei Arten von Teams und ihre unterschiedlichen Stärken:

TeamArbeitsweiseStärken
Baseball-TeamJeder Spieler hat eine feste Position innerhalb des Teams, die er niemals verlässt. Aus dieser definierten Stellung ergeben sich Aufgaben und Verantwortlichkeiten, die nur von diesem Spieler selbst erfüllt werden können. Die Abfolge der einzelnen (Arbeits-) Schritte ist festgelegt. Der Runner wartet, bis der Pitcher den Schlag getan hat usw. Die Arbeit innerhalb eines Baseball-Teams erfolgt demnach seriell, nicht gemeinsam.Klarer Vorteil des Baseball-Teams ist, dass die Leistungen der Teammitglieder einzeln evaluiert und verpflichtende Ziele für jeden Spieler definiert werden können. Das Baseball-Team entfaltet seine Leistungsstärke, sobald die Abläufe viele Male durchgespielt und von jedem Spieler verinnerlicht wurden.
Football-TeamAuf den ersten Blick mögen sind die Unterschiede gar nicht so groß, da auch das Football-Spiel sich sich durch eine feste Aufstellung seiner Spieler auszeichnet. Die Mitglieder des Football-Teams jedoch miteinander: Sie richten sich aneinander aus und spielen sich den Ball zu. Ihre Handlungen laufen parallel ab.Das Football-Team mag über jene Flexibilität verfügen, die dem Baseball-Team fehlt. Jedoch muss jeder Spieler während des Spiels strengeren Anordnungen folgen, nämlich den „Befehlen“, die der Coach folgen, um optimal koordiniert zu sein.
Tennis-DoppelIm Team eines Tennis-Doppels haben die Spieler zwar eine primäre, jedoch keine starre Position. Das Zusammenspiel gestaltet sich sehr flexibel.Die Spieler haben eine große Freiheit auf dem Platz. Dies funktioniert jedoch nur begrenzt: In einem Team, das sich am flexiblen Zusammenspiel eines Tennis-Doppels orientiert, darf eine Teamgröße von 5-7 Mitgliedern nicht überschritten werden. Die Teammitglieder müssen zusammen trainiert werden und sich bereits eine ganze Weile aufeinander eingestimmt haben, bevor ihre gemeinsame Leistungskraft zum Tragen kommt. 

 

Irrtümlicherweise halten viele Menschen nur die Arbeitsweise des Tennis-Doppels für wirkliche Teamarbeit. Dabei ist der entscheidende Punkt, sich der Unterschiedlichkeit der verschiedenen Teamvarianten bewusst zu werden. Gerade Führungskräfte sollten die Eigenheiten eines Baseball-Teams, Football-Teams und Tennis-Doppels kennen, um das eigene Team zu einem funktionstüchtigen Werkzeug - zum Top-Team - zu machen. Um in Ihrem Team also eine hohe Arbeitseffizienz zu erreichen, dürfen Sie das Baseball-Team nicht nach der Systematik eines Tennis-Doppels spielen lassen und umgekehrt. Nutzen Sie die individuellen Stärken Ihres Teams. Dabei ist die Entscheidung, welches Team für welchen Zweck eingesetzt werden soll, die Basis wirkungsvoller Teamarbeit.

Wenn Sie sich für Teamentwicklung in Ihrer Klinik interessieren, dann unterstützen wir Sie gerne. Z.B. mit einem moderierten Workshop.


Quelle: Peter F. Drucker, Wall St. Journal: There's More Than One Kind of Team.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.