DRG basierte Deckungsbeitragsrechnung

Die DRG basierte Deckungsbetragsrechnung kann wichtiges Instrument im Strategieprozess sein. Um über Ergebnistransparenz die Ergebnisverantwortung zu stärken.

Zielsetzung mit der DRG basierten Deckungsbeitragsrechnung

Es ist kein krankenhausindividuelles Thema. Seit Einführung der DRG Welt hat das Budget die Medizin als erste Entscheidungsinstanz in der Krankenhaussteuerung überholt. Die logische Folge davon in Zeiten der zunehmenden Kosten-Erlös-Schere ist: Kliniken werden von Budgetverwaltern gesteuert, deren erste Disziplin die eiserne Disziplin des Sparens ist.

Die Gefahr eines Scheuklappenblicks liegt auf der Hand: Es fehlen visionäre Strategien, die Mediziner als Experten ihres Fachs werden nicht in den Strategieprozess eingebunden. Statt des Austausches und Ringens um eine anziehende gemeinsame Zukunftsstrategie baut der Einzelne interne Fronten auf. In der Sorge, das eigene Budget nicht beschnitten zu bekommen. In der Folge geht jede Menge Potenzial der Organisation verloren. Begeisterung, Mut und Energie für die Sache verschwinden. Es entsteht keine gesunde Balance zwischen laufender Kostenbelastung und bewusster Investition in die Weiterentwicklung in Infrastruktur und in zukunftsträchtige medizinische Felder. Es werden Ressourcen unnötig verschwendet, Effizienz und Effektivität von Prozessen nicht in ihrer Gänze betrachtet. Dann wird beklagt, dass Menschen sich nicht aktiv kümmern und keine Verantwortung übernehmen. Ein Teufelskreis entsteht.

Wie soll sich in einem solchen Szenario gegenseitiges Vertrauen in der Führungsebene für den einen gemeinsamen Weg entwickeln? Eine neue Generation von Krankenhausgeschäftsführungen sucht da andere Wege, um mit einem Blick für das Ganze, mit Klarheit und Transparenz eine neue Diskussionskultur in der Führungsebene zu fördern. Sie setzen auf überzeugende Sachargumente und engagierte Kümmerer und sehen Ihre Aufgabe auch darin, diese mit den notwendigen Instrumenten zu unterstützen. Für den Strategieprozess etwa sind hier transparente Deckungsbeitragsrechnungen für die einzelnen Leitungsbereiche eine wichtige grundlegende Informationsquelle und Diskussionsbasis. In periodischen Reports sollen die Verantwortlichen die Ergebnisse Ihrer Zuständigkeitsbereiche in der zeitlichen Entwicklung an die Hand bekommen. Diese sollen den Willen mitbringen, die Rechenwerke in ihrer häufig komplexen Konstruktionsweise zu durchdringen, um die Ergebnisse sachgerecht interpretieren zu können. Hierzu werden ihnen kompetente Controller zu Seite gestellt, die als Dienstleister und Sparingpartner immer wieder offen und mit inhaltlichem Interesse für die Sache im Detail Rede und Antwort stehen.

In diesem Kontext kam es auch zu dem Projektauftrag. Die Unzufriedenheit darüber, dass bislang den Fachabteilungen zur Steuerung nicht regelmäßig eine Deckungsbeitragsrechnung zur Verfügung gestellt werden kann, wurde aufgegriffen. Ausgangspunkt des Projektauftrages war es, innerhalb von nur 6 Wochen eine Deckungsbeitragsrechnung auf Fachabteilungsebene aufzusetzen und diese anschließend mit den Chefärzten und der Pflegedirektion in mehreren Runden ausführlich zu besprechen. Die Ergebnisse sollten im Vorjahresvergleich aufbereitet werden, um so die bisherige Entwicklung des letzten Jahres aufzuzeigen.

Die Kalkulation wird dann im nächsten Schritt in einer geeigneten IT-Lösung verstetigt. Ziel des Instrumentes der Deckungsbeitragsrechnung ist es also, Stärken und Verbesserungspotenziale der Fachabteilungen zu identifizieren und im zeitlichen Verlauf nachzuverfolgen. Eine gemeinsam akzeptierte Berechnungssystematik soll die relativen Verbesserungen der Ergebnisbeiträge der einzelnen Fachabteilungen zum Ganzen betrachten und die gemeinsame Verantwortung für das Gesamtergebnis stärken.

Vorgehen in der DRG basierten Deckungsbeitragsrechnung

Charmant an der Deckungsbeitragsrechnung im Krankenhaus ist zunächst, dass anders als in anderen Branchen durch die Fallpauschalenkalkulation des InEK zeitnahe Informationen über Kostenstrukturen von Mitmarktteilnehmern - nämlich der Kalkulationshäuser - öffentlich zugänglich zur Verfügung stehen. In den Aufbau der Deckungsbeitragsrechnung wird die vom InEK veröffentlichte DRG-Fallpauschalenkalkulation systematischen integriert. So werden im direkten medizinischen Kerngeschäft Deckungslücken und ökonomische Wachstumsbereiche offenbar. So ist zunächst eine Faktenbasis und Ergebnistransparenz für die strategische Auseinandersetzung geschaffen. Daraus lassen sich wichtige Fragen generieren.

Tatsächlich bildet eine Deckungsbeitragsrechnung die Komplexität der Realität bestenfalls in grober Vereinfachung ab. Je stärker Komplexität abgebildet ist, umso weniger leicht zu verstehen und zu durchdringen ist das ganze Rechenwerk. Unserer Empfehlung nach geht es darum, sich auf Leitungsebene auf eine hinreichende Genauigkeit zu verständigen und dieses Committement im Zeitverlauf verlässlich beizubehalten bzw. bei neuen Informationen Änderungen im Leitungskreis gemeinsam abzuwägen. Der wesentliche Nutzen der Deckungsbeitragsrechnung auf Basis eines Commitments zum Rechenwerk ist es dann, ein Checkinstrument für die Frage zu haben, inwieweit die bisherige strategische Planung des Bereiches greift.

Es kommt also viel mehr auf die jährlichen (oder auch unterjährigen) Veränderungen der Deckungsbeiträge im Zeitablauf an, als auf die absoluten Zahlenwerte. Nach dem Prinzip: Wenn jede Abteilung in den gegebenen Rahmenbedingungen ein Stück weit mehr zum Gesamtergebnis beiträgt ohne dass dies zu Lasten anderer Abteilungen geht, dann dient dies dem Ziel der Gesamtergebnisverbesserung.

Die Faktengrundlage liefert als Informationsbasis den Check, inwieweit die bestehende Vorgehensweise sich relevant in den Ergebnissen wiederspiegelt und welche notwendigen Lehren daraus gegebenenfalls zu ziehen sind. Im besten Fall werden über diesen strategischen Managementprozess weitere inhaltliche Auseinandersetzungen und Betrachtungen angestoßen und Wissen über funktionierende und nicht funktionierende Wirkungszusammenhänge schaffen. So beginnt organisationales Lernen. Wer sein Geschäftsmodell und seine zentralen KPIs (Key Performance Indicators) benennen und erklären kann (was gar nicht so trivial ist), kann sich daraufhin in der Alltagsroutine fokussieren und strategisch fundierte Investitionsentscheidungen treffen. Wenn die Dinge verstanden sind, können sie auch einfach kommuniziert werden.

Ergebnis und Ausblick zur Arbeit mit der Deckungsbeitragsrechnung

Die Ziele des Projektes inkl. Projektzeitplan wurden vollständig erreicht. Der Fokus richtet sich daher nun auf die gemeinsame Arbeit des Leitungsteams mit dem Instrument. Ein Instrument alleine schafft noch keinesfalls die Übernahme der damit beabsichtigten Ergebnisverantwortung. Wer Verantwortung übernehmen soll, will dafür zurecht Gestaltungsfreiheit erhalten. Der spannende Schritt, um vom Wissen in die Tat zu kommen, umfasst daher die Einrichtung eines strategischen Mitgestaltungsspielraums. Erst das Zusammenkommen vielfältiger Perspektiven führt häufig zu einer leichten Entscheidungsfindung, die potenziell deutlich bessere Resultate bewirkt, als die mühsam von einzelnen Verantwortungsträgern getroffenen Entscheidungen. Doch dazu muss eine Organisation reif werden. Es braucht ein Team, das zu gemeinsamen Konsensentscheidungen kommt, und keine Gruppe aus Individualisten, die Partialinteressen verfolgen. Hier ist laufende Teamentwicklungsarbeit auf der Führungsebene notwendig.

 

 

Anhang: Einblick in den Aufbau des Rechenwerkes

Vorbereitung Datenaufbereitung

  • Ausgangspunkt der Deckungsbeitragsrechnung ist die auf Gesamthausebene abgestimmte (unterjährige) Ergebnishochrechnung nach dem Schema des Wirtschaftsplans/ Jahresabschlusses.
  • Aus dem internen Rechnungswesen wird die Kostenarten-Kostenstellen-Matrix importiert. Ohne Kostenstellen-Bezug gebuchte Kosten werden ergänzt, Fehlbuchungen korrigiert, noch nicht gebuchte Positionen nachgetragen und Hochrechnungsmaßnahmen zur Abstimmung des Rechenwerkes mit dem (unterjährigen) Gesamthausergebnis vorgenommen.
  • Für Hinweise auf auffällige Kostenverteilungen des Hauses und potenzielle Verbesserungsansätze werden Informationen der Kalkulationsmatrizen des InEK (Institut für die Entgeltkalkulation im Krankenhaus) verwendet und die Grundsystematik der Deckungsbeitragsrechnung um die Erlösverteilung auf DRG Ebene nach den 8 Kostenarten- und 11 Kostenstellengruppen des InEK Schema erweitert. Dafür werden die DRG-kodierten Leistungsdaten des Hauses herangezogen. Die Kostenclusterung erfolgt analog des aktuellen Fallkostenkalkulationshandbuches des InEK. So lassen sich Aussagen über refinanzierte bzw. unterfinanzierte Leistungsbereiche ableiten. Eine eigene Fallkostenkalkulation ist dafür nicht notwendig.
  • Erlöskonten werden in DRG- und Nicht-DRG-Konten unterschieden und gebündelt. Kostenseitig werden die Kosten in der Hierarchie der Kostenarten- und Kostenstellengruppen des InEK nach den Vorgaben des Kalkulationshandbuches verarbeitet. Die leistungsempfangenden bettenführenden Fachabteilungen werden als Endkostenstellen geführt. Bei den Kostenartengruppen der medizinischen und nichtmedizinischen Infrastruktur liegt dabei in der InEK-Systematik ein Systembruch vor. Die Kostenartengruppierung ist in diesem Bereich weitgehend entsprechend des InEK-Systems kostenstellenorientiert.
  • Die Gesamthausmatrix wird dann durch zugrundeliegende Abbildungen des Leistungsgeschehens in Form einer mehrstufig zusammengesetzen Kostenstellensystematik in einem mehrstufigen Deckungsbeitragsrechenverfahren in Fachabteilungsmatrizen separiert. Grundsätzlich werden hierbei alle Zwischenergebnisse dem Vorjahresergebnis gegenübergestellt und auffällige Veränderungen markiert.
Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung
Vorumlagen
  • Auflösung von Vorkostenstellen in die direkten Fachabteilungsmodule. Zudem werden die Personalkosten der medizinischen Dienstarten verursachungsgerecht den Kostenstellen zugeordnet.
Umlagen
  • Als Umlage wird die Weiterverteilung der Kosten verstanden, wenn die Inanspruchnahme der Leistung nicht direkt gemessen wird, sondern ersatzweise über einen Umlageschlüssel umgelegt wird. Dieses Verteilungsverfahren wird insbesondere bei nichtmedizinischen Leistungen der medizinischen und nicht-medizinischen Infrastruktur verwendet.
Innerbetriebliche Leistungsverrechnung (IBLV)
  • Bei der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung wird die Kostenverteilung aufgrund in Anspruch genommener Leistungen vorgenommen. Die Leistungen weisen hierbei einen dokumentierten Kostenträgerbezug (Patient) auf. Die innerbetriebliche Leistungsverrechnung soll bei allen medizinischen Leistungen des Kerngeschäfts erfolgen, um die Leistungsbeiträge zwischen den Abteilungen gerecht abzubilden.
Mehrstufige Kosten-Erlös-Transparenz
  • In der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung werden Kosten und Erlöse nach dem Grad der direkten Zurechenbarkeit zu den Fachabteilungen sukzessive den Fachabteilungsergebnissen zugerechnet. Für weitere Konzernumlagen stehen bei Bedarf weitere Deckungsbeitragsstufen zur Verfügung. Ziel ist es, dass jeder Bereich umfassende Kosten-Erlös-Transparenz zu seiner wirtschaftlichen Entwicklung hat. Die Verbesserung des eigenen Ergebnisbeitrages bzw. das Halten auf hohem Niveau ist ebenso Anliegen wie die gegenseitige Unterstützung der Fachabteilungen untereinander. Adverse Anreize, dass sich eine Fachabteilung auf Kosten anderer besser stellt, sollen vermieden werden.

   Erlöse (aus stationären und ambulanten Leistungen etc.)
-  Direkte Kosten (Personalkosten, med. Bedarf, sonstige Sachkosten)
= Deckungsbeitrag 1
-  IBLV der med. Funktionsbereiche (OP, Radiologie, Labor etc.)
= Deckungsbeitrag 2
-  Umlage der Servicebereiche (med. und nicht med. Infrastruktur)
= Deckungsbeitrag 3 (EBITDA)
-  Abschreibungen, Zinsen, Steuern
= Deckungsbeitrag 4 (Gesamtergebnis)

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.