Seit 1999 beraten und coachen wir Führungskräfte in Kliniken auf Ihrem Weg. Wir sind dafür da, Ihnen nachhaltig gut zu tun: Wirtschaftlich. Organisatorisch. Menschlich.

Organisationen führen

besteht darin, Entscheidungen hinsichtlich der zu leistenden Arbeit und der möglichen Entwicklung der Organisation zu treffen, zu kommunizieren und anschließend in der Umsetzung zu begleiten. Unser Seminarangebot im Bereich Organisationsführung hat zwei Schwerpunkte: Führen und Managen in Kliniken. Zum einen geben wir Ihnen methodisches Rüstzeug zur Bewältigung von Veränderungsprozessen an die Hand. Zum anderen bieten wir Seminare zur konkreten Ausgestaltung des Prozessmanagements ;einzelner Bereiche im Krankenhaus, z. B. Station oder Ambulanz, an.

Die Praxis der Gewaltfreien Kommunikation nach Marshall Rosenberg in der Organisation

Gewaltfreie Kommunikation ist - wie Mahatma Gandhi es ausdrückte - mehr eine Haltung als eine Methode. So lassen sich auch harte Entscheidungen gewaltfrei und nah bei dem Menschen kommunizieren. Es geht hierbei darum, in Verbindung mit den Menschen zu bleiben. Die Führung unterbricht sofort eine Spirale "gewalttätiger" verbaler Kommunikation und dies koppelt unmittelbar auf das Verhalten in der Organisation zurück. Spaltung innerhalb von Teams ergibt sich schnell, die Verbindung zu halten ist da eine ganz andere Herausforderung.

Klarheit und Empathie für ihr Umfeld sind in Zeiten der Veränderung wesentliche Fähigkeiten von Führungskräften. Die gute Botschaft ist: An der Empathiefähigkeit lässt sich im Kreise von Vertrauenspersonen arbeiten, sobald der blinde Fleck hierzu bei sich selbst erkannt ist. Führungskräfte sind Multiplikatoren. Ihre Persönlichkeit hat - neben der fachlichen Kompetenz - Ausstrahlung auf die Mitarbeiter, ihre Motivation und Arbeitseffizienz in positiver sowie in negativer Hinsicht. Führungspersönlichkeiten sollten sich ihrer eigenen Ziele und Motivationen, Ressourcen, Stärken und Schwächen bewusst sein. Sie sollten Mut zur Authentizität und zur eigenen Entscheidung haben, auch wenn dies zum Teil ungemütlich sind. Wenn sie selbst wissen, wofür sie stehen und sie hin wollen und dies zu der Rolle in der Organisation optimal passt, dann haben sie das Potenzial, anderen Orientierung und Vertrauen gerade in Übergangsphasen zu geben.

Gute Personalführung ist ein Geben und Nehmen. Dabei geht es um den Aufbau eines längerfristig belastbaren beruflichen Beziehungskontos zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter auf das gegenseitige Einzahlungen und Abhebungen erfolgen. Wie viele gut gepflegte Beziehungskonten gibt es wirklich? Je besser die Führungskraft in der Lage ist, die individuellen Stärken und Ergänzungspotenziale ihrer Mitarbeiter zu sehen und sich in deren Interessen und Motivationswelten einzufühlen, umso besser ist z.B. die Chance, Verantwortlichkeiten passend zu verteilen und das Potential des Teams zu entfalten. 

Klarheit und Empathie sind häufig komplementäre Führungstalente. Führungskräfte - oder auch Führungsteams - , die beide Talente entfalten, sind nach unserer Beobachtung der letzten 10 Jahre der zentrale Erfolgsfaktor für erfolgreiche Projekte.

Inhalte

  • Grundlagen empathischer Führung
  • Klären der Führungsrolle
  • Verhalten, Haltung, Werte<
  • Selbst- und Zeitmanagement als Haltung gegenüber sich selbst und anderen
  • Im Grenzbereich zwischen Empathie und Anspruchsdenken: Abgrenzen als Führungskraft

Zum Einlesen: 

    • Empathische Führung gerade auch in der Veränderung Ade, Johanna | Buchner, Elisabeth | Eberts, Elke. In: Management & Krankenhaus, 09.2013.

     http://www.krankenhausberater.de/fileadmin/Assets/publikationen/mk_ade_buchner_eberts_empathische_feuehrung.pdf

    Empathische Führung: Veränderungen positiv gestalten. Wetterauer, Ulrich | Ruhl, Stefan. In: Der Urologe, 12.2011.

    • Empathische Führung – eine Frage der Haltung. Eberts, Elke | Krüttgen, Nicole | Ruhl, Stefan. In Management & Krankenhaus, 09.2011.
    • Emotionale Führung – Der Königsweg für Chefärzte?? Tunder, Ralph | Ruhl, Stefan. In: Klinikarzt – Medizin im Krankenhaus, 01.2011.
    • Ralph Tunder, Stefan Ruhl (2011): Führen mit Gefühl - Das Konzept der Empathischen Führung, in: Management & Krankenhaus
    • Stefan Ruhl (2012): Bessere Unternehmenskultur durch Wertschätzung und empathische Führung, Ruhl Consulting Blog 106
    • Elke Eberts (2013/2012): Empathische Führung, Motivation und nachhaltige Veränderung, Ruhl Consulting Blog 133 u. 99

Marshall B. Rosenberg (1934-2015) selbst verstand die Gewaltfreie Kommunikation (GFK) als eine Methode zur Verbesserung des zwischenmenschlichen Miteinanders. Gelungene Kommunikation und dauerhaft friedliche Beziehungen gelingen nur bei echtem empathischen Kontakt. Beeinflusst war seine Arbeit u. a. von den Erkenntnissen seines Lehrers Carl Rogers und Überlegungen Gandhis zur Gewaltlosigkeit. Er selbst sagte, dass „alles, was in die GFK integriert wurde, schon seit Jahrhunderten bekannt ist. Es geht darum, uns an etwas zu erinnern, das wir bereits kennen – daran wie unsere zwischenmenschliche Kommunikation ursprünglich gedacht war.“ Er war überzeugt, dass die Art und Weise unseres Sprechens eine entscheidende Rolle dabei spielt, einfühlsam zu bleiben. Mehr als drei Jahrzehnte lang bot er seine Seminare überall in der Welt an, sein Konzept wird inzwischen angewandt in Familien, Schulen, in Therapie, Psychotherapie und Beratung, Organisationen und Firmen und bei diplomatischen und geschäftlichen Verhandlungen. Auch in den Krisen- und Kriegsgebieten greift man auf Rosenberg zurück, um gewaltfreie Kommunikation, selbst zwischen verfeindeten Volksgruppen, zu fördern (z. B. in Israel, Palästina, Ruanda und Kroatien). Ziel der gewaltfreien Kommunikation ist es, eine wertschätzende Beziehung zum Gegenüber aufzubauen, die Kooperation und Vertrauen im Miteinander ermöglicht. Voraussetzung dafür ist es, dass Menschen lernen, empathisch aufeinander eingehen und klar zu formulieren. Anstatt andere zu verurteilen, Forderungen zu stellen und Selbstverantwortung zu leugnen, setzt die gewaltfreie Kommunikation auf ein reflektiertes Vorgehen der vier grundlegenden Schritte. Dies setzt eine Bewusstwerdung der eigenen Haltung und das Einüben einer gewaltfreien Sprache voraus. Methoden und Übungen ermöglichen einen Zugang, wie die gewaltfreie Kommunikation im Arbeitsalltag gewinnbringend umgesetzt werden kann. Inhalte: Am Ende des Seminars haben die Teilnehmer die Anwendung der vier Schritte der gewaltfreien Kommunikation trainiert und wissen zu unterscheiden zwischen

  • Beobachtung versus Beurteilung und Interpretation
  • Gefühle versus Pseudo- und Zwittergefühle, die vom Erwartungshaltungen gegenüber anderen geprägt sind und somit implizite Vorwurfshaltungen kaschieren
  • Bedürfnisse versus Strategien
  • Bitten versus Forderungen

Sie setzen sich damit auseinander, im Arbeitsalltag einen Zustand zu ermöglichen, in dem es möglich ist, Empathie für sich selbst und für den Menschen gegenüber zu spüren. Sich einzufühlen, was im anderen vorgeht. Insbesondere Führungskräfte müssen sich dabei in ihrer Führungsrolle auch mit der Passung von Rolle und Persönlichkeit auseinandersetzen und Aufrichtigkeit und Wahrhaftigkeit im Führungsalltag zulassen können. Ausdrücken von Wertschätzung, statt oberflächliches Lob und destruktive Kritik, ist ein wahres Wundermittel in der Verbesserung angespannter Rollenbeziehungen und Konflikte. Ist der Boden bereitet, ist in einem Klima, das auch Nein sagen und Nein hören erlaubt, echte konstruktive Weiterentwicklung möglich.

Zum Einlesen:

» Rosenberg, M.B. (2012): Gewaltfreie Kommunikation. Eine Sprache des Lebens. Junfermann.
» Sears, M.(2012): Gewaltfreie Kommunikation im Gesundheitswesen. Junfermann.
» Miyashiro, M.R. (2013): Der Faktor Empathie: Ein Wettbewerbsvorteil für Teams und Organisationen. Junfermann. 

Interne Audits im Krankenhaus

Interne Audits sind einerseits ein etabliertes Vorgehen, um im Dialog mit den Mitarbeitern den Durchdringungsgrad des Qualitätsmanagementsystems zu überprüfen. Andererseits halten wir sie für hocheffizient im Kontext des Aufbaus einer lernenden Organisation, für den „systemischen Blick über den Tellerrand des eigenen Bereichs hinaus“ und für ein wertvolles Instrument der Einbindung von Mitarbeitern in den Organisationsentwicklungsprozess.

Ziel des Seminars ist, Teilnehmer für ihren Einsatz als interne Auditoren zur rüsten. Neben einem umfassenden Grundlagenwissen bekommen sie Fragetechniken und Strategien für ihre Tätigkeit als interne Auditoren an die Hand, um die wesentlichen Informationen für Verbesserungspotenziale zu ermitteln und mit schwierigen Gesprächssituationen besser umgehen zu können.

Neben dem Grundlagentraining bietet sich die Kombination mit einem Vertiefungsseminar an, in dem das erworbene Wissen in Auditsimulationen bzw. bei der begleiteten Durchführung von Live-Audits in einem Funktions- sowie Stationsbereich aufgefrischt, gefestigt und vertieft wird. Im Anschluss an die Begehungen finden  Feedbackgespräche sowie eine abschließende Berichtserstellung statt.

Inhalt:

  • Überblick Qualitätsmanagementsysteme
  • Vermittlung der Anforderungen an Auditoren
  • Definition des Auditprogramms
  • Erstellung eines Auditplans
  • Erarbeitung von Auditfragen und Auditchecklisten
  • Gesprächsführung und Fragetechnik
  • Durchführung eines Live-Audits mit Feedback

 Gerne arbeiten wir mit Ihren Vorlagen, um den Trainingseffekt für Ihre Internen Auditoren zu verstärken

Krisenmanagement und Krisenkommunikation

  • Klare Botschaften in schwierigen Zeiten
  • Abwehr von verbaler Aggression
  • Feedback geben & Umgang mit Kritik

Führen und Managen

Fachabteilungen, Fusionen,

Inzenierung kreativer Workshop-Interventionen

Transformationale Führung

Teamintegrationen

Umgang mit Widerstand, Krisen- und Übergangsphänomenen

Metaphern, Rituale etc.

Wollen Sie einerseits mit ihrem Team an Ihren strategischen Themen arbeiten und uns andererseits in unserer Arbeitsweise kennenlernen ohne gleich ein großes Veränderungsprojekt mit uns anzugehen, dann stellen Strategieklausuren ein ideales Format dar. Auch langjährige Kunden buchen uns immer wieder zu Klausurtagungen, sozusagen zur Moderation der jährlichen Selbstinspektion. Wir begleiten Sie in jedem Falle gerne! Die Inhalte stimmen wir im Vorfeld eng mit Ihnen ab. Ebenso gehen wir in unserer Rollenüber-nahme weitmöglich auf Sie ein. In manchen Kontexten begrenzen wir uns völlig auf die Moderationsrolle, in anderen wiederum sind wir mit unseren Erfahrungen als Strategieberater und Impulsgeber gefragt. Sie können sich an dem Tag entspannt zurücklehnen und ganz die Atmosphäre mit Ihrem Team genießen. Dabei arbeiten produktiv an Ihren zentralen Themen. Moderierte Klausurtagungen sind ein wichtiger Anlass, um abseits des Tagesgeschäfts innezuhalten und über gemeinsame Ziele, Vorstellungen und die künftige Ausrichtung eines Teams, einer Fachabteilung oder eines ganzen Krankenhauses miteinander zu diskutieren. Neben dem inhaltlichen Austausch ist der persönliche Austausch ein bewusst zentraler Aspekt der Veran-staltungen. Im Tagesgeschäft bleibt meist nicht ausreichend Zeit, neue Kollegen kennenzulernen oder tie-fergreifende Gespräche zu führen. Unsere Erfahrung in der Moderation von Klausurtagen reicht vom der geführten Selbstreflektion im Einzelsetting des Coachings bis zu Großgruppenmoderation mit über 100 Personen. Für die kulturelle Identität der Organisation sind entsprechende Veranstaltungen essentiell. Die Menschen treten in den Jahrestagungen einmal einen Schritt zurück, sammeln neue Perspektiven, Er-kenntnisse und neuen Schwung. Spaß und Freude sind erwünscht. Oberstes Anliegen ist und bleibt jedoch die gemeinsame Bearbeitung eines klar umrissenen Anliegens. Wir sind überzeugt: Teamzusammenhalt wächst nachhaltig am stabilsten über gemeinsame Lösungen und gute Ergebnisse. Strategieklausuren setzen wir in nahezu allen Reorganisationsprojekten ein. Um entsprechende Wiederho-lungen in der Referenzliste zu vermeiden nennen wir Ihnen in der folgenden Auflistung nur Strategieklau-suren, die außerhalb eines umfassenderen Projektes stattgefunden haben.

 

Change Management in Fachabteilungen und Kliniken

Kliniken müssen sich den zunehmend dynamischerem Marktumfeld anpassen und ihre Organisation gemäß den Anforderungen auf den Prüfstand stellen. Erfolgreiche Führungskräfte sehen sich der Herausforderung ausgesetzt, oft mehrere Veränderungsprojekte gleichzeitig managen zu müssen. Nicht selten steht das Thema Change Management in Kliniken zudem im Spannungsfeld zwischen harten Rationalisierungsvorhaben, die stark am unmittelbaren betriebswirtschaftlichen Erfolg orientiert sind und wachstumsorientierten Projekten, die sich mehr auf Veränderung der Kultur oder auf Erneuerung und Innovation konzentrieren.

Das Seminar „Change Management“ vermittelt Ihnen die inhaltlichen Grundlagen, die verschiedenen Phasen von Veränderungsprozessen und welche Anforderungen an Sie als Führungskraft jeweils gestellt werden. Sie lernen die Erfolgsfaktoren für die Begleitung von Veränderungsprozessen kennen und wie Sie diese in der Praxis gestalten können.

Inhalte:

  • Grundlagen Change Management
    • Treiber von Veränderung in Kliniken
    • Unterschiedliche Klassifikationen von Change Management Projekten
    • Führen von Veränderung
  • Veränderungsprozesse gestalten
    • Phasen des Veränderungsprozesses
    • Anforderungen an den Change Manager in den verschiedenen Phasen
    • Steuerung von Change Management Prozessen
  • Veränderungskultur gestalten
    • Veränderung als Strategie
    • Stabilität trotz Veränderung

 

 

Klinikmanagement in medizinischen Fachkliniken

Organisationsentwicklung

V. a. Fachabteilungen, die vor dem Chefarztwechsel stehen oder diesen gerade vollziehen, sehen sich vor der Herausforderung, umzudenken und tragfähige Führungs- und Managementstrukturen zu entwickeln. Aber auch Konflikte im Team, ein unzureichendes berufsgruppenübergreifendes Arbeiten, Patientenkritik oder Engpässe in den verfügbaren Ressourcen geben Anlass, dass sich kaufmännische, pflegerische und ärztliche Leitungen mit der Thematik konfrontiert sehen. Sicherlich gibt es heute wenige Rollenvorbilder, doch das Rad muss nicht jede Abteilung gänzlich neu erfinden.

Die Teilnehmer erhalten einen Überblick über das Instrumentarium der Organisationsentwicklung. Sie lernen, wie die Verknüpfung des Wandels in Führungskultur und Organisationsstrukturen einander bedingen. Vor dem Hintergrund zahlreicher Erfolgsbeispiele aus unserer Beratungspraxis beleuchten wir mit Ihnen, wie der Prozess gestaltet werden kann, um Mitarbeiter für den notwendigen Weiterentwicklungsprozess zu begeistern, sie zu integrieren und damit die Personalbindung zu stärken.

Der Komplexität der Klinikwelt bedingt, dass gut und integrativ geführte Teamprozesse allen anderen Organisationsformen langfristig überlegen sein werden. Dafür bedarf es dem Aufbau eines Klinikmanagements, dass sich als Transformator von ergebnisfokusierten Netzwerk- und Kommunikationsprozessen versteht, ohne sich in einer starren bürokratischen, "spaßfreien" Ebene zu verlieren. Damit dieser Spagat gelingt, braucht es ein grundlegendes Verständnis für Weiterentwicklungsprozesse in Organisationen.

 

Seminarinhalte:

  • Grundlagen der Organisationsentwicklung, Phasen der Veränderung und Vertrauensbildung

  • Medizinische Konzeption & effektive Ablauforganisation im DRG-System
    »   Raum- & Funktionsplanung
    »   Prozess-, Fehler-; Risikomanagement
    »   Grenzen der Abteilung und Lösungsansätze am Beispiel der Arztbriefschreibung
    »   Personaleinsatzplanung

  • Auf Augenhöhe mit Patienten & Zuweisern: ein Positivbeispiel
    »   Vernetzung und Persönlichkeitsmarketing
    »   Öffentlichkeitsarbeit, Marktanalyse & Marktstrategie
    »   Fallmanagement – Prozesse mit der Brille des Patienten sehen

Lesen Sie weiter: 

 Entwicklung medizinischer Fachabteilungen

Management Brevier/ Detailseite wg. Linkliste

Prozessorganisation - Grundlagen des Gestaltens von Zusammenarbeit

Führen beginnt bei sich selbst, mit Klarheit für die eigenen Rollen und die eigenen Ziele, Zeit- und Selbstmanagement, Selbsterkenntnis und Selbsteinfühlung. Beim Führen von anderen sind Führungsinstrumente und –techniken hilfreich, um effektiv Führungsqualitäten zu entwickeln und sich den Führungsalltag zu erleichtern. Damit schließlich der Schritt von Management zum Leadership gelingt, braucht es den Rahmen und Strukturen für das Gestalten des eigenen Organisationsbereiches. So beginnt die eigene Wirksamkeit beim Führen der Organisation.

Der Kern jedes wirksamen Managements stellt der „PDCA“ dar. Klare Strukturen und Prozesse, Verbindlichkeit in der Umsetzung und Erfolgskontrolle sind Wesensmerkmale. Doch was, wenn es nicht von alleine läuft? Eine Managementmethode schafft einen Rahmen, in dem sich Krankenhausprozesse kontinuierlich verbessern können. Nur durch Prozessdenken lassen sich zudem Berufsgruppen-, Abteilungs- und Stationsschranken überwinden. Dabei steht die Optimierung der patientenbezogenen Abläufe im Vordergrund. Am Ende dieses Grundlagentrainings werden die Teilnehmer einen Überblick zu den Grundlagen des Managements von Prozessen und eine Vorstellung entwickelt haben, wie Prozeesse identifiziert, abgebildet, analysiert und hinsichtlich Verbesserungsansätzen bewertet werden können.<br/>
Inhalte:

  • Grundlagen von Führen und Managen
  • Prozessmanagement
  • Prozessmodell und -landkarte
  • Identifikation, Abgrenzung und Wechselwirkung von Prozessen
  • Methoden-Know-how zur Prozessorganisation

Zum Einlesen:

  • Lean Management
  • Eine Frage der Verantwortung skultur

Führen im System


Zweitägiges Modul: 
Systemisch Führen in Netzwerk-Strukturen

Das Führungskräfteprogramm ist auf Fach- und Führungskräfte aus Kliniken ausgerichtet. Den TeilnehmerInnen werden Grundkenntnisse systemischen Denkens vermittelt und Ideen, wann und wie systemische Instrumente nützlich im klinischen Arbeitskontext einsetzbar sind. Am Ende sind ihnen Interventionen zum Umgang mit dysfunktionalen Autoritäts- und dysfunktionalen Harmonie-Systemen bekannt und Sie können dysfunktionale Kommunikations- und Interaktionsmuster in Alltagssituationen erkennen, benennen und verändern.

 

Inhalte

Tag 1

  • Grundlagen systemischer Praxis und systemischer Haltung – mit Übungssequenzen
  • Systemisches Klinikmanagement – auf dem Weg zur Prozessorganisation?
  • Externalisierungstechniken: Systemaufstellung Klinik

Tag 2

  • Basisinterventionen in Autoritäts- und Harmoniesystemen
  • Analyse typischer Kommunikations- und Interaktionsmuster und die Möglichkeiten der Veränderung– mit Übungen
  • Fallberatung: Interventionen bei unproduktiven Alltagssituationen

 

Heidelberger Systemik

 

Anfang der 70-er Jahre kam Helm Stierlin aus den USA zurück, um 1974 als ärztlicher Direktor die später berühmt gewordene Abteilung für psychoanalytische Grundlagenforschung und Familientherapie an der Uni-Klinik Heidelberg zu leiten. Er scharte ein Team kreativer Mitarbeiter (G. Weber, F. Simon, G. Schmidt, A. Retzer, Hans R. Fischer u.a.) um sich, die als Heidelberger Team systemisches Denken bekannt machten und über familientherapeutische Kontexte hinaus in Organisationen trugen. 1990 gründete sich aus der Heidelberger Gruppe das Heidelberger Institut für systemische Forschung, 1999 das zsfb (Zentrum für systemische Forschung und Beratung GmbH). Intention ist bis heute, systemisch weiter zu denken und die Früchte systemischer Theorie praxisorientiert anderen Feldern zugänglich zu machen.

Dr. Hans Rudi Fischer ist einer der wenigen Systemiker mit tiefem OE-Hintergrund – er kam aus der Wirtschaft in die systemische Psychologie – , der sein Knowhow und seine Erfahrung seit 25 Jahren in den Dienst des Managements stellt. Dr. Elke Ingeborg Eberts als Dipl.-Kauffrau mit systemischen Hintergrund und erfahrene Projektbegleiterin von Veränderungsprozessen in Kliniken schlägt die Brücke von der anderen Seite: Ihr betriebswirtschaftlich fundierter Hintergrund ist fruchtbar mit systemischer Methodik in Beratung und Coaching von Changeprozessen gekoppelt. Für Kliniken mit ihrem sozialen Versorgungsauftrag einerseits und einem enormen Wirtschaftlichkeitsdruck andererseits, bietet die lösungsorientierte systemische Auseinandersetzung ein besonders interessantes Feld.

Für uns ist dies ein Zusammentreffen von besonderer Qualität, das wir mit einem systemischen Führungskräfteprogramm zu Ihrem Nutzen in Kliniken in der aktuellen Umbruchphase fruchtbar machen möchten. Dazu startet im ersten Halbjahr 2015 ein erstes Modul "Systemisch Führen in Netzwerk-Strukturen". 

Zertifikat und Fortbildungspunkte

Für die Teilnahme am Kurs wird Ihnen ein Zertifikat des zsfb ausgestellt. Die Beantragung von Fortbildungspunkten ist gegen entsprechende Kostenumlage möglich. Bitte sprechen Sie uns bei Bedarf frühzeitig an. Die Teilnahme am Kurs kann Ihnen bei einer etwaigen späteren Ausbildung zum systemischen Coach und/ oder systemischen Berater mit 16 Stunden bei der Systemischen Gesellschaft (zsfb, SG) anerkannt werden

 

Wunderschöne Villa im Herzen Heidelbergs

 

 

 

Die Veranstaltung findet in der traumhaften Villa des zsfb statt. zsfb, IGST und das Heidelberger Institut für systemische Forschung und Therapie e.V. sitzen in einem wunderschönen Institutsgebäude in der Gaisbergstraße, 2 Minuten Fußweg vom Heidelberger Bismarckplatz entfernt.

 

Personalentwicklung - Teamentwicklung - Organisationsentwicklung

Ersteinschätzung in der Notaufnahme

Triage in der Notfallpflege nach dem Manchester Triage System (MTS)

Der Begriff der Triage (abgeleitet von französisch trier, sichten/ einteilen) stammt ursprünglich aus der Militärmedizin. Entstanden ist er aus dem Zwang, bei knappen Mitteln und Ressourcen (wie bspw. beim Massenanfall von Verletzten) zu entscheiden, wie diese eingesetzt werden. In den Notaufnahmen deutscher Krankenhäuser hat sich der Begriff der Ersteinschätzung durchgesetzt. Es ist festzuhalten, dass die Ersteinschätzung zum Risikomanagement und zur rechtzeitigen Behandlung aller Patienten dient. Patienten werden in der Reihenfolge ihrer Behandlung entsprechend der Behandlungsdringlichkeit priorisiert, es wird aber kein Patient von der Behandlung ausgegrenzt.

Im Einführungsseminar erhalten die Teilnehmer einen Überblick zur Einordnung des Themas im Krankenhauskontext. Die Schulung beleuchtet sowohl die relevanten inhaltlichen als auch die organisatorischen Aspekte der Triage, setzt sich aber auch mit den Fallstricken und Lösungsstrategien zur Organisation der Notaufnahme auseinander. 

Sie erhalten zudem einen Überblick zu den Grundprinzipien und Systemen der Triagierung. In unserer unabhängigen, überparteilichen Rolle begleiten wir die Teilnehmer gemeinsam, die Vor- und Nachteile verschiedener gängiger Gestaltungssysteme abzuwägen. Anhand von Fallübungen erhalten die Teilnehmer einen vertiefen ersten Einblick in die Anwendung der Ersteinschätzung. Die Übungen basieren exemplarisch auf dem Vorgehen des Manchester Triage Systems (MTS). Dieses hat sich nicht nur in Deutschland etabliert, sondern unterliegt auch dem Vorteil, dass es die Übertragung der Ersteinschätzung auf die Pflege systematisch ermöglicht. Die Teilnehmer resümieren die Vorteile einer pflegerischen Triagierung. Aufbauend auf den langjährigen praktischen Erfahrungen der Referentinnen bei der Begleitung von Veränderungsprojekten im Krankenhaus bekommen die Teilnehmer im interaktiven Austausch Anregungen für die Vorgehensweisen zur Einführung eines Triage-Systems in ihren Krankenhäusern und zu den Abläufen rund um die Notaufnahme.

Inhalte:

 

Zum Einlesen:

Ersteinschätzung in der Notaufnahme: Das Manchester-Triage-System Taschenbuch – 11. Mai 2011 von Kevin Mackway-Jones (Herausgeber), Janet Marsden (Herausgeber), Jill Windle (Herausgeber), Jörg Krey (Übersetzer), Heinzpeter Moecke (Übersetzer)
» Die Notaufnahme der Zukunft

Liebe Teilnehmer der Triage in der Notaufnahme,

wir hoffen, Sie sind vom interprofessionellen kollegialen Austausch mit neuer Energie gestärkt aus der Veranstaltung gegangen. Zur Vertiefung stellen wir Ihnen hier weitere Informationen und Links zum Seminar zur Verfügung.

 

I. Instrument MTS

 

II. Downloads

Notfallversorg

ntlicht
Gutachten zur ambulanten Notfallversorgung im Krankenhaus,
Management Summary, 

beauftragt von der Deutschen Krankenhausgesellschaft (DKG) und der Deutschen Gesellschaft für interdisziplinäre Notfall- und Akutmedizin (DGINA)
Zahlen, Daten, Fakten zur Situation der Notaufnahme
02.2015
Chaos in der Notaufnahme, hoch frequentiert und unterfinanziert -
so kann es nicht weitergehen. Jetzt deuten sich politische Lösungen an.
Erlösverbesserungen
kma 10.2014
Übersichtsarbeit Triage in der Notaufnahme, 
Moderne, evidenzbasierte Ersteinschätzung der Behandlungsdringlichkeit.

M. Christ et.al.
Triagierungssysteme im Vergleich
Deutsches Ärzteblatt 12.2010
Positionspapier für eine Reform der medizinischen Notfallversorgung 
in deutschen Notaufnahmen.

R. Riessen et. al.
Notfall + Rettungsmedizin 
05.2015
Großes Team: Terminplanungs- und Vernetzungssoftware unterstützt 
Optimierung der Zentralambulanz der Vulpius-Klinik
Dr. Alexander Alscher, Dr. Elke Eberts, Klaus Harder
KMT Krankenhaus 
03.2015
Gestaltungsraum als Führungskraft, Die Zusammenarbeit verbessern
Dr. Elke Eberts
CNE. fortbildung 
02.2015, S. 7-11
Die Notaufnahme der Zukunft - Aushängeschild der klinischen Versorgung
Dr. Elke Eberts, Nicole Giese, Alexa Schmall
Klinikarzt - Medizin im Krankenhaus 
05.2012
Reorganisation von Klinikambulanzen
Prof. Dr. Dr. h. c. U. T. Hopt, Dr. med. Frank Makowiec, Stefan Ruhl, Dr. Elke Eberts

KMA Sup. Hauptstadtkongress 
Medizin und Gesundheit, 
05.2004, S. 27

 

 

 

III. Triage-Seminar Teil II und Symposium Notfallpflege 2016

Unsere offenen BBDK-Kurse zur Triage in der Notaufnahme finden jeweils im Februar und November in der Wolfburg, Mülheim a.d.R. statt. Wir freuen uns über jede Weiterempfehlung: 

Triage I: 
Termine für die eintägige Einführungsveranstaltung, geleitet von Dipl.-WiPäd. Mareen Machner und Dr. Elke Eberts, 
nächster Termin: 2.11.2016

Triage II: Follow-up, Vertiefungs- und Auffrischungsseminar insbesondere für Teilnehmer an den bisherigen Einführungsveranstaltungen, geleitet von Dipl.-Päd. Mareen Machner und Dr. Elke Eberts, Termin: 1.6.2016. 
Das Programm wird auf die Bedürfnisse der Teilnehmer zugeschnitten. Wenn Sie Wünsche für die Themengestaltung haben, melden Sie sich bitte jederzeit gerne bei: elke.eberts@ruhl-consulting.de

Eine neue Rolle von Arzt und Pflege in der Prozessorganisation?

Der Wechsel zu einer breiten Verantwortungskultur in flacher gewordenen, über verschiedene Ebenen verwobenen Hierarchien ist Herausforderung und Entwicklungschance unserer Zeit. Die hohe Relevanz der Station als Ansatzpunkt für Projekte zur Prozessverbesserung beruht auf deren zentraler Funktion: So stellt die Station den Schauplatz der unmittelbaren Patientenversorgung dar. Zugleich ist sie geprägt von einer besonders hohen Anzahl an Schnittstellen. Sowohl innerhalb der Station zwischen verschiedenen Berufsgruppen, Disziplinen als auch zu angrenzenden Organisationseinheiten.
Das Ziel eines effektiven und effizienten Stationsmanagements umfasst daher eine interprofessionelle Verzahnung der Prozesse der Stationsmitarbeiter untereinander sowie mit den relevanten externen Schnittstellen. Sie findet ihren Niederschlag in der Ausgestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation und bewusst eingesetzten Querschnittsfunktionen. Mehr Patientenorientierung, eine bessere Zusammenarbeit im Team, mehr Ruhe auf Station und persönliche Zufriedenheit, mehr Wirtschaftlichkeit - die Ansprüche an die Veränderung auf Station sind vielfältig. 
Der eintägige Blick auf das System „Station“ ist darum als Orientierung, Austauschplattform und Impulsgeber zu Führung und Management auf Station konzipiert. Schwerpunkt des Workshops liegt auf dem Austausch verschiedener Lösungen und Ansätze, Managementtipps und einer Reflektion von Rahmenbedingungen und kritischen Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige Weiterentwicklung der Prozessorganisation auf Station. 

Inhalte:

  • Individueller Handlungsbedarf: Zielbild und Soll-Ist-Abgleich
  • Aufbauorganisation, Ressourcen- und Personaleinsatz und andere zentrale Determinanten
  • Kernprozesse auf Station im Paradigmenwechsel:
  • Aufnahme, Entlassung, Visite & Behandlungsplanung
  • Selbst-, Zeit- und Terminmanagement
  • Exkurs: Kommunikation, Teamentwicklung, Verbindlichkeit, Schwierige Gespräche
  • Wie initiiere ich ein Stationsprojekt?  

Zum Einlesen:

  • Stationsmanagement: Eine neue Rolle der Stationsleitung in der Prozessorganisation? (Folienskripte)Taschenbuch – 1. September 2014von Dr. Elke Eberts (Autor)

 

 

Liebe Teilnehmer der Schulung zum Stationsmanagement 
und zur Rolle der Managementteams in der Prozessorganisation,

wir hoffen, Sie sind vom kollegialen Austausch mit neuer Energie gestärkt aus der Veranstaltung gekommen. Im Nachgang können Sie sich hier nochmal das Fotoprotokoll ansehen.

Zur Vertiefung der Schulungsinhalte stellen wir Ihnen auf dieser Seite einige Downloads und Links zur Verfügung.

Einen Schwerpunkt haben wir in der Auswahl auf das Thema "Mit Zusammenarbeit Mehrwert erzielen" gelegt. Der simple Kern der Wahrheit ist: Die Geschichte des Managements ist die der Organisation von Zusammenarbeit. Je mehr die Tätigkeiten der Menschen miteinander verflochten sind, umso mehr hängt davon die Produktivität des Unternehmens ab...

I. Jede Menge Stoff zum Lesen

Viele Praxisbeispiele finden Sie in unseren Projektberichten. Auch haben einige Kunden nach Projektabschluss eine Reihe von Veröffentlichungen auf den Weg gebracht: 

Prozessorganisation I Klinikmanagement 

Titel der Veröffentlichung, Autoren

Wo und wann veröffentlicht

Auf Augenhöhe - Interprofessionelle Zusammenarbeit
Dr. Elke Eberts

CNE.fortbildung
02.2015, S. 1

Gestaltungsraum als Führungskraft, Die Zusammenarbeit verbessern
Dr. Elke Eberts

CNE.fortbildung 
02.2015, S. 7-11

Interprofessionelles Lernen: Gemeinsam – ein Ziel
Christiane Ludwig, Dietrich Stoevesandt, Patrick Jahn, Christiane Luderer

CNE.fortbildung 
02.2015, S. 12-16

Rekrutierung des ärztlichen Nachwuchses in Zeiten des Ärztemangels     
Adamma Anyanwu, Dr. Elke Eberts , Nicole Krüttgen

Transfusionsmedizin
04.2014

Patientenkoordination - mehr als Casemanagement
Susanne Stern et.al.

Management & Krankenhaus
03.2014

Facharztmangel und Generation Y - 
Wandlungsfähigkeit gefragt.

Nicole Krüttgen, Dr. Elke Eberts

Klinikarzt - Medizin im Krankenhaus
12.2012

Kompetenztraining für Führungskräfte
Stefan Ruhl, Bettina Ruck

f&w - führen und wirtschaften 
im Krankenhaus
06.2010

   

Stationsmanagement

Titel der Veröffentlichung, Autoren

Wo und wann veröffentlicht

Besser abgestimmte Abläufe, Aufgaben und Kompetenzen neu verteilen
Dr. Elke Eberts

CNE.fortbildung 
02.2015, S. 2-6

Führungs- und Managementstrukturen auf Station
Dr. Elke Eberts, Katharina Ade, Jens Alberti

Klinikarzt - Medizin im Krankenhaus    
10.2013

Führungs- und Verantwortungskultur auf Station
Dr. Elke Eberts, Alexa Schmall, Hedwig Francois-Kettner

Klinikarzt - Medizin im Krankenhaus
10.2012

Werteorientierte Effizienz und Unternehmensführung -
Stärkung von Stationsteams

Dr. Christopher Amelung, Dr. Florian Brandt, Sandra Ness, Dr. Joerg Unger, 
Dr. Elke Eberts, Alexa Schmall

Klinikarzt - Medizin im Krankenhaus
04.2012

Stationskonzepte
Neuverteilung der Aufgaben- und Kompetenzprofile

Nicole Krüttgen; Stefan Ruhl

Klinikarzt - Medizin im Krankenhaus
02.2012

Veraltete Rituale auflösen
Prof. Dr. med. Andreas Raabe, Ulrich von Allmen, Slavka Radnic, Dr. Elke Eberts

Die Schwester Der Pfleger
12.2011

Entwicklung einer berufsgruppenübergreifenden
Verantwortungskultur - Ein Beispiel am Klinikum der Universität München (KUM)
Prof. Dr. Marianne Dieterich, Peter Jacobs, Dr. Elke Eberts

dazu in kliniKUM aktuell: Zufriedene Patienten, zufriedene Mitarbeiter
Rosemarie Ippisch

Klinikarzt- Medizin im Krankenhaus
02.2011

Lästige Pflicht oder Chance zur Veränderung?
Qualitätsmanagement im stationären Kontext: Das Beispiel Porz
Prof. Dr. Dieter Beyer, Sirgurd Claus, Sabine Stiller, Dr. Christian Bamberg, 
Dr. Elke Eberts, Nicole Krüttgen

Management & Krankenhaus
01.2010

Stationskonzept "Pro Patient" - ein Pilotprojekt 
Hedwig François-Kettner, Susanne Stern, Dr. Elke Eberts, Sabine Kirsch, Stefan Ruhl

Das Krankenhaus
08.2009

   

Veränderungsbarometer in deutschen Kliniken

Titel der Veröffentlichung, Autoren

Wo und wann veröffentlicht

Empathische Führung gerade auch in der Veränderung
Johanna Ade, Elisabeth Buchner, Dr. Elke Eberts

Management & Krankenhaus
09.2013

Veränderungsprozesse in Kliniken: 
Wie steht es um die kontinuierliche Verbesserung und Fehlerkultur wirklich?

Johanna Ade, Dr. Elke Eberts

Management & Krankenhaus
08.2013

Erkenntnisse zu Veränderungsprozessen in Kliniken
Johanna Ade, Dr. Elke Eberts

Management & Krankenhaus
06.2013

Veränderungsbarometer 2012/ 2013
Johanna Ade; Dr. Elke Eberts; Stefan Ruhl

In Zusammenarbeit mit 
Bibliomed und GIT-Verlag
05.2013

Der Mittelmanager – Brückenbauer in der Krankenhausorganisation
Johanna Ade, Elisabeth Buchner, Dr. Elke Eberts, Stefan Ruhl

Management & Krankenhaus       
04.2013

Kommunikation - 
das wichtigste Führungsinstrument

Titel der Veröffentlichung, Autoren

Wo und wann veröffentlicht

Konflikt als Chance im Leitungshandeln
Strategien zur Vermeidung und Bewältigung von Spannungssituationen
                 
Katharina Ade, Stefan Ruhl

Klinikarzt - Medizin im Krankenhaus
01.2013

Richtig positionieren
Prof. Dr. Norbert Roeder, PD Dr. Thomas Klöss, Stefan Ruhl

f&w - führen und wirtschaften 
im Krankenhaus
02.2012

Kommunikation - Lösungsorientiert statt problemhypnotisiert
Nicole Krüttgen, Stefan Ruhl

Klinikarzt- Medizin im Krankenhaus
08.2011 

Innere Haltung - Erfolgsfaktor in der Kommunikation
Elke Eberts, Nicole Krüttgen, Stefan Ruhl, Doro Wiebe

Klinikarzt- Medizin im Krankenhaus
sowie in: Diabetis aktuell 
07.2011

Die noch ausführlichere Liste unserer Veröffentlichungen finden Sie hier.

 

II. Stationsposter

Sind Sie auf der Suche nach unserer Vorlage zum Stationsposter? Dieses stellen wir Ihnen hier zum Download zur Verfügung. Wenn Sie es selbst gerne als Regelkommunikationsinstrument für Managementteambesprechungen nutzen wollen, passen wir es Ihnen gerne individuell auf Ihre Inhalte hin an. Hierfür berechnen wir eine Aufwandspauschale von 100 €, die bereits ein oder mehrere A0- bzw. A1-Posterabzüge inkl. Versandgebühren beinhaltet. Sprechen Sie uns bei Interesse gerne an.

  

III. Stationsmanagement-Seminare

Wir freuen uns über jede Weiterempfehlung:

- Unsere offenen BBDK-Kurse zum "Stationsmanagement - Eine neue Rolle von Arzt und Pflege in der Prozessorganisation" finden jährlich im Februar und November in der Wolfsburg statt. Nächster Termin ist der 3.11.2016.

- Gerne schneiden wir das Training auch ganz individuell für Ihre Inhouse-Veranstaltung auf Ihre Wünsche hin zu. Gewinnen Sie Ihre Kollegen dafür, an einer guten Organisation rund um die Patientenversorgung auf Station mitzugestalten.
Wir freuen uns auf jeden Fall, wenn wir Sie in einer Folgeveranstaltung wiedersehen!

  

Herzliche Grüße, 
Stefan Ruhl & Elke Eberts

Erlös- und Kostentransparenz für Chef- und Oberärzte

Gemeinsame Wege in der Ergebnisverantwortung sind die Chancen modernen Krankenhausmanagements. Ökonomie, gute Medizin, gute Pflege stehen dabei in enger Wechselwirkung. Damit Sie als medizinischer Leistungsträger auch ökonomische Mitverantwortung wahrnehmen können, benötigen Sie Erlös- und Kostentransparenz für Ihren Bereich und Klarheit über die Treiber Ihres ökonomischen Erfolges.

Diese erhalten Sie, wenn Sie die Grundstruktur der DRG-Kalkulation kennen und wissen, wie daraus sinnvolle Abteilungsbudgets abgeleitet werden können. Dazu zählt neben der Verteilung der Erlöse auch die der DRG-Systematik angepasste Kostendarstellung. Ausgestattet mit diesem Wissen haben Sie wesentliche Fakten an der Hand, die Sie als Grundlage für die Bewertung und Diskussion von strategischen Wirtschaftlichkeitspotenzialen Ihrer Abteilung benötigen.

Sie durchleuchten die DRG-Systematik und die InEK-Kalkulation. Wir diskutieren Technik, Umsetzung und Srategie der Internen Budgetierung nach DRG-Maßstäben. Anhand von Fallbeispielen diskutieren Sie Maßnahmen zur Freisetzung von Wirtschaftlichkeitspotenzialen und formulieren strategische Alternativen.

Inhalte:

  • DRG-Grundlagen und Technik der Budgetierung
  • Ermittlung refinanzierter Personal- und Sachkostenbudgets
  • Erlös- und Kostendarstellung zur Identifizierung von Wirtschaftlichkeitspotenzialen
  • Maßnahmen zur Gegensteuerung defizitärer Bereiche
  • Konzepte zur Implementierung der Budgetierung, Ressourcensteuerung
  • Eskallationspfade

Wirtschaftlicher Erfolg − Ihre Herausforderung?

Seit der Einführung des DRG-Systems sind die Krankenhäuser gezwungen, Prozesse kontinuierlich zu optimieren, um Kosten zu senken und gleichzeitig die Versorgungsqualität zu steigern, Erlöse zu sichern und auszubauen. Das Leistungsgeschehen der einzelnen Kliniken bildet den zentralen Erfolgsfaktor für die Wirtschaftlichkeit des Krankenhauses.

Fragestellungen wie Erlössteigerung durch Öffentlichkeitsarbeit, Einweisermarketing, medizinische oder technische Innovationen sowie Kostensenkung durch Prozessoptimierung oder Sachkostenreduzierung stehen hierbei im Fokus.Ideale Voraussetzungen lassen sich schaffen, wenn es der Geschäftsführung gelingt, die unternehmerische Verantwortung der Fachabteilungen zu fördern und sie aktiv in die Sicherung und den Ausbau des wirtschaftlichen Erfolgs einzubinden. Gemeinsam mit der Geschäftsführung und zentralen Führungskräften identifizieren wir Möglichkeiten, Ihr Haus wirtschaftlich sicher aufzustellen und in eine finanziell gesunde Zukunft zu führen.

So z.B. lassen sich ausgehend von Deckungsbeitragsanalysen der Fachabteilung aus dem InEK-Vergleich Aussagen über die eigene finanzielle Leistungsfähigkeit und über Refinanzierungslücken und Handlungsansätze für die Abteilungsentwicklung ableiten.

Abbildung: InEK-Matrix der DRG-Entlassfälle einer fiktiven Abteilung, durch Hinzurechnung von Nicht-DRG-Erlösen und Gegenüberstellung der Kostenbestandteile der Deckungsbeitragsrechnung lassen sich Aussagen über die Wirtschaftlichkeit der verschiedenen Leistungseinheiten innerhalb der Abteilung ableiten und Besonderheiten der individuellen Struktur identifizieren.

 

Nutzen unserer Kunden

Für unsere Kunden konnten wir:

»        die Treiber ökonomischen Erfolgs und Mißerfolges transparent darstellen
»        klare strategische Handlungspläne herausarbeiten, um schnellmöglichst Abhilfe zu schaffen
»        Ressourcenplanungsgespräche vorbereiten
»        im Miteinander von Medizin, Pflege und Management kontinuierlich am Ausbau des wirtschaftlichen Erfolges und der medizinischen Leistungsfähigkeit arbeiten.

 

 

Weitere Informationen

Veröffentlichungen und Referenzen

»        Edinger, S.; Eberts, E. (2010): Kosten-Erlös-Transparenz für medizinische Fachabteilungen, in: M&K 08.2010
(hier im orginalen Print-Format)

Unsere Projektbeispiele über die letzten Jahre belegen, dass durch fokussierte, prozessorientierte Zusammenarbeit über alle Berufsgruppen und durch stringente wirtschaftliche Betriebsführung Ergebnisverbesserungen in einer Fachabteilung im 6- bis 7-stelligen Bereich realistisch sind. Referenzbeschreibungen finden Sie hier.

Lesen Sie sich ein:

 Edinger, S.; Eberts, E. (2010): Kosten-Erlös-Transparenz für medizinische Fachabteilungen, in: M&K 08.2010
(hier im orginalen Print-Format)

Durch fokussierte, prozessorientierte Zusammenarbeit über alle Berufsgruppen und stringente wirtschaftliche Betriebsführung sind Ergebnisverbesserungen in einer Fachabteilung im 6- bis 7-stelligen Bereich realistisch. Referenzbeschreibungen finden Sie hier.

Lesen Sie weiter

Katharina Elbs, Elke Eberts (2013): Aufbau eines Markenimages im Krankenhaus, Nach innen gestalten, um nach außen zu wirken, klinikarzt

» Katharna Elbs (2015): Das oft vergessene Potenzial von HR-Abteilungen in Kliniken, Ruhl Consulting Blog 166

Strategie ist Führungsaufgabe

Die Strategieentwicklung ist eine der wichtigsten Managementmethoden, um die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft zu stellen. Abgeleitet von der Vision, bildet die Strategie den Rahmen für die weitere Ausrichtung des Unternehmens, bis hin zu den einzelnen Mitarbeiterzielen.

Im Seminar „Strategisches Management“ lernen Sie den Prozess der Strategieentwicklung und die damit verbundenen Besonderheiten im DRG-Zeitalter kennen. Sie erlernen die verschiedenen Methoden der internen und externen Analyse als Grundlage zur Strategieentwicklung. Anhand der Balanced Scorecard diskutieren wir ein Fallbeispiel aus der Klinikpraxis. 

Inhalte:

  • Grundlagen
    • Prozess des Strategischen Managements
    • Unternehmensstrategien im DRG-Zeitalter
  • Gegenstände und Methoden der internen und externen Analyse
    • Überblick
    • SWOT-Analyse
    • PEST-Analyse
    • Markt-/ Branchenstrukturanalyse
    • Balanced Scorecard
  • Praxisbeispiel Strategieimplementierung

 

Das kleine 1x1 der Begrifflichkeiten

Rund um das Thema „Strategisches Rahmenwerk“ herrscht eine Begriffsvielfalt, die wir im Folgenden etwas lichten wollen.

  • Vision: 
    Die Vision beschreibt, wie das Unternehmen bzw. Geschäftsfeld in Zukunft aussehen möchte (strategisches Ziel).
  • Strategische Stoßrichtung: 
    Die strategische Stoßrichtung beschreibt wesentliche Komponenten des strategisches Ziels.
  • Strategie: 
    Die Strategie beschreibt den Weg, auf dem das strategische Ziel erreicht werden soll.
  • Strategische Maßnahmen: 
    Die strategischen Maßnahmen sind die einzelnen Schritte auf dem Weg. 
  • Mission: 
    Die Mission beschreibt den Geschäftszweck.
  • Leitbild: 
    Das Leitbild beschreibt, in welchem Rahmen sich das Unternehmen bewegt. Es drückt aus, was auf dem Weg zur Vision wichtig ist.