Seit 1999 beraten und coachen wir Führungskräfte in Kliniken auf Ihrem Weg. Wir sind dafür da, Ihnen nachhaltig gut zu tun: Wirtschaftlich. Organisatorisch. Menschlich.

Sstemisches Coaching in Mannheim

Coaching für Frauen.

 

»        Die zwei Pfade der Entwicklungsbegleitung – Führungskräfteprogramm und individualisierte Führungskräfteentwicklung - können alternativ oder aufeinander aufbauend durchlaufen werden.

»        Personalentwicklungsgespräche zur Planung des persönlichen Programmzuschnitts: individuelles Coaching, Gruppensupervision für Teams, Hospitation, Externe Seminare

»        Beiden vorgeschaltet ist eine gemeinsame Einführungsveranstaltung. 

 

»        Vorteil der Exklusivvariante ist, dass die Rolle der direkt vorgesetzten Führungskräfte gestärkt wird, indem diese ihre Mitarbeitenden für den Auswahlprozess empfehlen. Für die betroffenen Führungskräfte wird transparent, dass sie gefördert werden sollen, weil der direkte Vorgesetzte Potenzial sieht.

»        Vorteil ist zudem ein moderaterer kurzfristiger Aufwand für die Organisation und ein fest planbares jährliches Budget, an dem sich der Durchdringungsgrad ausrichtet.

»        Nachteil ist, dass nicht alle Führungskräfte unmittelbar erreicht werden und sich so möglicherweise gerade Führungskräfte mit kritischen Verhaltensweisen der Maßnahme entziehen, bei denen wichtige Weiterentwicklungschancen für die Organisation liegen. Um diese Risiko einzudämmen, muss es in der Exklusivvariante Verantwortung der Betrieblichen Auswahlkommission sein, entsprechende Handlungsbedarfe zu erkennen und eigenständig in das Vorschlagswesen einzubringen.

 

»        Das Führungskräfteprogramm alleine kann nicht alle individuellen Hindernisse aus dem Weg räumen, so dass eine individualisierte Entwicklungsbegleitung als zweiter Ansatz der Personalentwicklung im Führungskräftebereich verfolgt wird. Einer individualisierten Führungskräfteentwicklungsmaßnahme soll stets ein Gespräch mit der Personalentwicklung vorgeschaltet werden, in dem zusammen mit dem Teilnehmenden der konkrete individuelle Programmzuschnitt geplant wird.

»        Der Pfad steht als Alternative zur Verfügung, kann aber auch als Vertiefung des Grundprogramms gewählt werden, z. B. wenn in einem Coaching eine persönliche Fragestellung vertieft werden soll, die im Seminar nur oberflächlich angerissen werden konnte.

»        Zunächst sollen hier vier Optionen angeboten werden: Individuelles Coaching, wie heute in den oberen Führungsebenen in Industrieunternehmen bereits üblich, anlassbezogene Gruppensupervisionen von Führungskräften zusammen mit ihren Teams, außerhäusliche Hospitationen in zu entwickelnden Partnerkliniken/ Partnerorganisationen, Teilnahme an relevanten externen Seminaren.

»        Praktische Managementthemen aus dem Bereich Prozess- und Projektorganisation wurden ebenfalls als mögliche Maßnahmen diskutiert, z.B. zu drängenden Themen wie interdisziplinärer kooperativer Stationsstrukturen, bereichsübergreifender Dienstplanabdeckung, Bettenplanung, Weiterbildungsstruktur, EDV-gestützte Workflows, Erarbeitung eines Medizin-orientierten EDV Konzeptes, Erarbeitung von Behandlungspfaden, Arztbriefschreibung etc. Zweifellos sind dies wichtige strategische Maßnahmen für die Organisation, die ebenfalls einem Aufbau professioneller Strukturen bedürfen. Dies würde jedoch den Rahmen eines Personalentwicklungskonzeptes sprengen und dementsprechend sollten solche Maßnahmen separat und unabhängig vom Personalentwicklungskonzept betrachtet werden.

»        Ebenso wurde das Thema Mentoren/ Patenschaften in Übergangsphasen der eigenen Entwicklung zunächst zurückgestellt. Sobald Führungskräfte das Führungsprogramm durchlaufen haben, haben sie Kenntnis über das verlangte künftige Basisrüstzeug im Unternehmen und könnten sich für eine entsprechende Funktion anbieten.

1.1.1         Maßnahmen für eine Pilotphase 2016: Hospitation und Coachings

Hospitationsangebote

»        Für Hospitationen soll mittelfristig ein Pool von interessanten Partnerorganisationen aufgebaut werden. In der Pilotphase wird ein Modellvorgehen von Hr. PD Dr. Machetanz für den Bereich Neurologie initiiert, das als Vorlage für die weitere Ausarbeitung dienen soll.

»        Hierfür sind zunächst passende Partner zu identifizieren und zu gewinnen. Der Anspruch ist, gegenseitig Bestpractice zu vermitteln.

»        Ein mehrtätiges Hospitationsprogramm soll ausgearbeitet werden. Der Auftrag an den Hospitanten, sich mit Stärken und Schwachpunkten in der eigenen Organisation und Führung konstruktiv auseinanderzusetzen, muss klar herausgearbeitet sein. Ein 15-minütiger Vortrag im eigenen Team über die wichtigsten gewonnenen Ideen könnte z.B. Standard sein. Ziel der Hospitation ist es, in jedem Fall einen frischen Außenblick auf die eigene Organisation zu erhalten und Ideen zu sammeln, die sich von anderen Organisationen übertragen lassen.

»        Die Bestpractices der eigenen Organisation werden von Hr. PD Dr. Machetanz zunächst als Ideenskizze herausgearbeitet. Die Abteilungen Personal unterstützten hierbei. Perspektivisch könnten für andere Häuser z.B. interessante Bestpractice-Beispiele sein, wie die Fusion auf Abteilungsebene geplant und umgesetzt wurde und wie sie aktuell realisiert wird.

»        Freistellungen und Finanzierungsmittel hierfür sind zu beziffern und freizugeben.

 

Coaching für Führungskräfte, die neu als Leitung ins Unternehmen kommen

»        Es sehen 2016 noch zwei Neuanstellungen zum 1.8./ 1.9. auf Leitungsebene an. Diese sollen das Coaching-Angebot „Coaching der ersten 100 Tage“ pilotieren.

»        Ein Regelcoaching könnte auch für die erschwerte Konstellation angesetzt werden, wenn ein Mitarbeitender aus dem eigenen Team heraus zur Leitungskraft wird. Das Modell ist derzeit aber sehr rückläufig.

»        Ein Pool an internen und externen Coaches steht an verschiedenen Stellen im Haus zur Verfügung und wird von den Personalabteilungen systematisch zusammengetragen.

»        Die Personalabteilung klärt den Coachingauftrag mit den zur Verfügung stehenden Coaches (siehe insbesondere 5.3 Unternehmensleitbild, Führungsgrundsätze, Führungswerte) und gibt insbesondere die Schwerpunktthemen von 2-3 Einheiten vor (z.B. Mitarbeitergespräche, Feedback, bereichsübergreifende Prozessorganisation). Sie evaluiert die fortlaufend die Rückmeldungen zu den Coaches und empfiehlt, welche Führungskraft gut zu welchem Coach passen könnte. Es soll sichergestellt sein, dass ein Coach keine zwei Führungskräfte begleitet, die in einem hierarchischen Abhängigkeitsverhältnis zueinanderstehen. Jeder Coach soll seinem Mandanten unvorbelastet begegnen.

»        Die Evaluation nach Abschluss des Coachings findet im Interview mit dem Gecoachten statt.

 »        D.h. dass in der Exklusivvariante die Betriebliche Auswahlkommission eine Schlüsselposition in der Unternehmensentwicklung erhält.

 

 

Coaching

Führungskräftecoachings

Auch erfahrene Führungskräfte kommen in Zeiten des Übergangs, bei der Verhandlungsvorbereitung von Berufungsverfahren oder bei persönlichen Konflikten am Arbeitsplatz an den Punkt, dass Sie einen professionellen Austausch bei der Lösung individueller Fragestellungen suchen, statt ambivalente Fragestellungen alleine mit sich selbst auszumachen. Dies trifft umso mehr zu, je empathischer die Person dafür ist, die Schwingungen des Umfeldes aufzunehmen.

Ein Coaching ist dann ein ideales Mittel, um Lernprozesse – insbesondere in persönlichen Krisenzeiten - bewusst zu begleiten, und Reifung und Wachstum zu unterstützen. Wofür stehen Sie und wofür wollen Sie stehen? Wo wollen Sie mit begeistertem Vorbild vorangehen? Erleben Sie sich selbstwirksam, selbstbewusst, selbstbestimmt? Was heißt das für Sie? Sind Sie Ihrer eigenen Erfolgsgeschichte treu? Wie reflektieren Sie Ihre Führung? Ist sie geprägt durch einseitiges Geben oder Nehmen? Haben Sie sich selbst dabei vergessen? Dies und vieles mehr sind identitätsstiftende Fragen, die insbesondere in Übergangskrisen auftauchen und die Chance der persönlichen Reifung in sich tragen. Übergangszeiten sind voller Ambivalenzen. Wenn Entscheidungen noch nicht aus Ihrer inneren Überzeugung getroffen werden können, dann könnte es daran liegen, dass noch nicht alle Perspektiven ausreichend betrachtet worden sind und sich vielmehr intuitiv äußern. Im Coaching finden Sie einen aktiven Zuhörer, um Entscheidungsthemen und Strategie im geschützten Rahmen bis hin zu Ablösungsthemen zu durchleuchten. Sie haben eine Reflektionsebene, werden mit Fragen durch den Lösungsprozess begleitet und erhalten Impulse, die Ihnen ermöglichen, Ihre Perspektiven zu erweitern, und so für Sie stimmige Lösungsstrategien zu entwickeln.

Durch die Kombination von Fachwissen im Klinikbereich - mit den dortigen Herausforderung in Management und Führung - und der Coaching-Kompetenz zur Prozessgestaltung bieten wir eine ganzheitliche, persönliche Begleitung auf dem Weg zu Ihren individuellen Zielen. Je klarer Ihr Anliegen abgesteckt ist, umso leichter wird es sein, bereits mit wenigen Coachingtreffen zum ersten Etappenziel zu gelangen.

 

Projektcoachings

Neben der persönlichen Begleitung des Übergangs haben Führungskräfte in Kliniken auch Bedarf, Ihre Teams bei der Bewältigung tiefgreifender Veränderungen zu unterstützen. Hierzu bietet es sich an, Projekte mit klar umrissenen Aufträgen aufzusetzen und die dafür passende Projektgruppe zu benennen. Gerade kleinere Kliniken haben häufig nicht die Mittel, Veränderungsprojekte von extern begleiten zu lassen. Die meisten Führungskräfte der mittleren Ebene haben nicht die umfassende Erfahrung, die Organisation neu zu strukturieren und Teams durch Übergangsprozesse zu führen. Um einen Know-how-Transfer zu bieten und Führungskräfte in diesen Zeiten zu stärken, stehen wir zu Projektcoachingtreffen zur Verfügung. Gemeinsam erarbeiten wir einen Projektplan als Arbeitsrahmen und klären die anstehenden Anliegen im Vorfeld der einzelnen vereinbarten Projektgruppensitzungen individuell. Dabei lassen wir gerne kurze, extra zugeschnittene Schulungssequenzen einfließen. Durch das Arbeiten mit der Projektgruppe am eigenen Fall sind Lerneffekt und Praxistransfer unmittelbar.

 

Personalentwicklung - Teamentwicklung - Organisationsentwicklung

Eine Organisation zu entwickeln heißt, Teams aus den unterschiedlichsten Menschen so auszurichten, dass sie sich für ein gemeinsames Ziel engagieren. Damit Teamentwicklung gelingt bedarf es wiederum der individuellen persönlichen Entwicklung Einzelner. Vor diesem Hintergrund setzt umsetzungorientierte Weiterentwicklung für uns bei den Menschen in der Organisation an. V.a. bei den Führungskräften.

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Persönlichkeitsentwicklung siehe Weiß Coaching